Kapelusze myślowe de Bono to narzędzie służące do poprawy procesów myślowych poprzez systematyzowanie sposobu, w jaki podejmujemy decyzje i rozwiązujemy problemy. Kapelusze myślowe Edwarda de Bono mają określoną rolę i umożliwiają podejście do problemu z innej perspektywy. Używanie kapeluszy pozwala na efektywniejsze i kreatywniejsze podejście do spraw. Edward de Bono jest twórcą koncepcji myślenia lateralnego. Chodzi w nim o myślenie w taki sposób, aby myślący mógł korzystać tylko z jednego trybu myślenia, zamiast próbować robić wszystko jednocześnie.
Zaproponowane przez Edwarda de Bono, kapelusze myślowe to sześć kolorowych “kapeluszy”, które reprezentują różne podejścia i perspektywy na dany problem:
Biały kapelusz: kapelusz faktów i informacji. Koncentruje się na poszukiwaniu faktów i informacji związanych z problemem, bez oceniania ich lub wyciągania wniosków.
Czerwony kapelusz: kapelusz emocji i intuicji. Koncentruje się na emocjach i intuicjach związanych z problemem, bez próby racjonalnego rozumowania.
Czarny kapelusz: kapelusz ostrożności i krytycyzmu. Koncentruje się na poszukiwaniu potencjalnych problemów i pułapek związanych z rozwiązaniem problemu.
Żółty kapelusz: kapelusz optymizmu i pozytywnych aspektów. Koncentruje się na poszukiwaniu możliwości i pozytywnych aspektów rozwiązania problemu.
Zielony kapelusz: kapelusz kreatywności i innowacji. Koncentruje się na poszukiwaniu nowych pomysłów i alternatywnych sposobów rozwiązania problemu.
Niebieski kapelusz: kapelusz zarządzania procesem myślowym. Koncentruje się na zarządzaniu procesem myślowym i koordynowaniu działań związanych z rozwiązaniem problemu.
W jakich sytuacjach użyć białego kapelusza?
Podaj fakty w sposób obiektywny
Biały kapelusz de Bono powinien być użyty w sytuacjach, gdy potrzebujemy zbierać fakty i informacje związane z problemem, aby móc je zrozumieć i ocenić. Przykłady sytuacji, w których warto użyć białego kapelusza:
Planowanie projektu: zebranie wszystkich faktów związanych z projektem, takich jak koszty, harmonogram, wymagania klienta, itp.
Analiza sytuacji: zebranie faktów i informacji związanych z daną sytuacją, aby móc ją zrozumieć.
Rozwiązywanie problemów: zebranie faktów związanych z problemem, aby móc zidentyfikować jego przyczynę i znaleźć skuteczne rozwiązanie.
Ocena pomysłów: zebranie faktów i informacji związanych z proponowanymi pomysłami, aby móc je ocenić i wybrać najlepsze rozwiązanie.
Zatem w każdej sytuacji, w której potrzebujemy zebrać fakty i informacje związane z problemem lub projektem, warto użyć białego kapelusza de Bono.
W jakich sytuacjach użyć czerwonego kapelusza de bono?
Jaką wartość ma intuicja?
Czerwony kapelusz de Bono powinien być użyty w sytuacjach, gdy chcemy skupić się na emocjach i intuicji związanych z danym problemem. Jest bardzo przydatny, gdy decyzje oparte tylko na faktach mogą być niewystarczające lub nieodpowiednie. Dlatego użyjmy go, gdy stoimy przed:
Rozwiązywaniem konfliktów. Gdy konieczne jest skupienie się na emocjach i poszukiwaniu rozwiązań, które mogą pomóc rozwiązać konflikt.
Podjęciem decyzji związanych z osobistym rozwojem czy z karierą i z wyborami dotyczącymi ścieżki rozwoju.
Analizą trudnych zdarzeń. W takim przypadku czerwony kapelusz pozwoli na skupienie się na emocjach, jakie towarzyszą konkretnej sytuacji. Dzięki niemu masz szansę na znalezienie sposobów na radzenie sobie z nimi.
A czarny kapelusz de Bono?
Dlaczego to się nie uda?
Czarny kapelusz de Bono powinien być użyty w sytuacjach, gdy chcemy skupić się na negatywnych aspektach danego problemu lub sytuacji, takich jak:
Analiza konkurencji: pozwoli na identyfikację negatywnych aspektów konkurencji, które mogą wpłynąć na strategię biznesową.
Analiza ryzyka: pozwoli na identyfikację negatywnych skutków lub zagrożeń związanych z podejmowaniem decyzji.
Ocena pomysłów: zidentyfikowanie potencjalnych wad lub zagrożeń związanych z proponowanymi pomysłami.
Ocena bieżącej sytuacji: zidentyfikowanie negatywnych aspektów bieżącej sytuacji, które mogą wpływać na dalsze decyzje.
Podsumowując, w każdej sytuacji, w której warto skupić się na negatywnych aspektach sprawy, warto użyć czarnego kapelusza. Dokładne i realistyczne podejście do oceny sytuacji nie powinno być jedynym, ponieważ koncentracja tylko na negatywach może pozbawić zespół kreatywności.
Kiedy zastosować żółty kapelusz de Bono?
Skup się na korzyściach i doceń wartość słowa „jeśli”
Żółty kapelusz de Bono powinien być użyty w sytuacjach, gdy chcemy skupić się na pozytywnych aspektach danego problemu lub sytuacji, czyli:
Tworzenie strategii biznesowej: żółty kapelusz pozwoli na zidentyfikowanie pozytywnych aspektów rynku, które mogą wpłynąć na sukces planowanej strategii.
Wprowadzanie nowych produktów: żółty kapelusz pozwoli na zidentyfikowanie pozytywnych aspektów proponowanych produktów, które przyciągną klientów.
Analiza sukcesu: żółty kapelusz pozwoli na identyfikację pozytywnych aspektów, które wpłynęły na osiągnięcie sukcesu i na zaplanowanie dalszych działań.
Planowanie rozwoju osobistego: żółty kapelusz pozwoli na zidentyfikowanie pozytywnych cech, umiejętności i doświadczeń, które mogą wpłynąć na rozwój osobisty.
W każdej sytuacji, w której warto skupić się na pozytywnych aspektach danego problemu lub sytuacji, warto użyć złotego kapelusza de Bono. Jest to szczególnie przydatne w sytuacjach, w których konieczne jest pozytywne i optymistyczne podejście do danego tematu, co może przyczynić się do większej motywacji i kreatywności w rozwiązywaniu problemów.
W jakich sytuacjach zastosować zielony kapelusz de Bono?
Nowe pomysły, nowe koncepcje i nowe percepcje!
Zielony kapelusz de Bono powinien być użyty w sytuacjach, gdy chcemy skupić się na kreatywnym myśleniu i generowaniu nowych pomysłów. Przykłady sytuacji, w których warto użyć zielonego kapelusza:
Innowacje. Zielony kapelusz pozwala na generowanie nowych i oryginalnych pomysłów. Dzięki temu mogą prowadzić do innowacji w Twoim biznesie.
Brainstorming. Zielony kapelusz jest szczególnie przydatny w sesjach burzy mózgów.
Planowanie projektów. Ten kapelusz pozwala na generowanie kreatywnych pomysłów i rozwiązań, które mogą pomóc w zaplanowaniu projektu.
Rozwiązywanie problemów: Dzięki niemu macie szansę na generowanie nowych pomysłów i alternatywnych rozwiązań, które mogą pomóc w znalezieniu rozwiązania problemu.
Pamiętaj szczególnie o zielonym kapeluszu w sytuacjach, w których konieczne jest znalezienie nowych i innowacyjnych rozwiązań, które pozwolą na osiągnięcie celów.
A w czym pomoże nam niebieski kapelusz de Bono?
Zadaj właściwe pytanie!
W sytuacjach, gdy chcemy skupić się na procesie myślenia i organizacji informacji, czyli:
Planowanie projektów: pozwala na organizowanie informacji i określenie kroków potrzebnych do realizacji projektu.
Planowanie działań: zorganizowanie informacji związanych z celami i działaniami potrzebnymi do ich osiągnięcia.
Analiza problemów: zorganizowanie informacji związanych z problemem i na wyodrębnienie kluczowych elementów, które mogą pomóc w jego rozwiązaniu.
Kontrola jakości: organizowanie i monitorowanie informacji związanych z procesami kontrolnymi i jakościowymi.
W sytuacjach, w których konieczne jest wyodrębnienie kluczowych elementów i zorganizowanie informacji, co może pomóc w skutecznym rozwiązywaniu problemów i osiąganiu celów. To właśnie myślenie przez pryzmat niebieskiego kapelusza pomoże wam dokonać podsumowań, wyciągnąć wnioski, zabrać wyniki i przeanalizować raporty.
Jak widzisz kapelusze myślowe Edwarda de Bono symbolizują inne podejście i pomagają skupić się na różnych aspektach myślenia. Pozwala to na bardziej wszechstronne rozwiązywanie problemów oraz podejmowanie decyzji. Użycie kapeluszy myślowych de Bono może pomóc w poprawie efektywności pracy zespołowej, kreatywności oraz innowacyjności.
Na podstawie: Edward de Bono Sześć myślowych kapeluszy. Uwolnij umysł od sztampowego myślenia
Jeśli potrzebujesz wsparcia w zakresie systematycznej pracy nad nowymi pomysłami, strategią lub modelem biznesowym – jesteśmy dla Ciebie!
W swojej pracy zachęcam firmy do budowania modeli biznesowych w oparciu o propozycję wartości dla klienta. Firma ma zadanie do wykonania, czyli rozwiązuje istotny dla klienta problem. Gdy zrozumie charakter problemu i wszystkie jego aspekty, może stworzyć odpowiednią ofertę. A im bardziej różni się oferta firmy od wariantów konkurencji, tym dla firmy lepiej.
Często na warsztatach które prowadzę dla firm, obserwuję dyskusję o tych dwóch perspektywach: ilość problemów, z którymi borykamy się na styku klient – firma jest naprawdę imponująca, a jednak nie każdy problem możemy rozwiązać sami. Nie na każdy mamy wpływ.
Czasem w takich momentach zespół roboczy w pierwszym odruchu zniechęca się i rezygnuje z podejmowania jakichkolwiek działań. No bo skoro jest źle /mamy złe doświadczenia we wrażaniu zmian w jakimś konkretnym obszarze lub coś trwa „od zawsze”, to na pewno nic nie zadziała. Jednak warto myśleć i działać poprzez ograniczenia.
I sortować zakres działań /priorytety w oparciu o dwa czynniki:
Wpływ: potencjalna opłacalność działania
Wysiłek: koszt podjęcie działania
Niektóre tematy są wyjątkowo opłacalne i mogą przynieść długoterminowe korzyści, ale wymagają decyzji strategicznych, np. w obrębie strukturalnym. Niektóre natomiast są nisko kosztowe, proste, jednak ich wpływ na cały proces doświadczeń będzie częściowy lub niewielki.
Ale właśnie takie drobne działania warto podejmować.
Na tych drobnych sprawach trenujemy umiejętność modelowania i wdrażania zmian, a także angażowania innych w podjęcie wysiłku w ich przygotowanie i implementację. Ta metoda stosowania małych kroków do dużych zmian sprawdza się kapitalnie. Zwłaszcza w organizacjach, które dopiero uczą się budować doświadczenia klientów.
Istnieje oczywiście ryzyko, że zbyt dużo uwagi poświęci się na detale i zapomni się o głównym celu. Dlatego najpierw zmapuj całość i zacznij od drobiazgów. Istnieje duża szansa, że odhaczając małe zwycięstwa (Quick Wins) nie stracisz z oczu całości planu.
I pamiętaj: zmiany procesów na ścieżce klientów wymagają czasu.
Jednak z pewnością są warte inwestycji.⠀⠀⠀
Zapraszam do kontaktu, jeśli potrzebujesz wsparcia w budowaniu pozytywnych doświadczeń Klientów twojej firmy.
Jak zaplanować wdrożenie zmiany, jak zachować standard i ustalić metodologię, aby zawierała sztywne ramy i kontrolę, ale też oferowała elastyczność w podejściu do problemu?
Masz pomysł.
Wiesz, że jest świetny, zapalasz się i… z pięknego marzenia o Robocie – kleisz ludzika z plasteliny 😉 Czy to źle? Pewnie nie – w kategorii sensorycznej zabawy z plastyczna materią. Jednak prawdopodobnie twojemu marzeniu zabrakło planu na proces wytworzenia tego pomysłu. Zwłaszcza, jeżeli dotyczy on nowego produktu lub usługi w ramach prowadzonego biznesu.
DSDM – Dynamiczna Metoda Budowania Systemów
Metodologia DSDM (ang. Dynamic System Development Method) oprócz elastycznego podejścia do projektowania zawiera dodatkowo ważne elementy zarządzania ryzykiem, które są obecne na przykład w PRINCE2 czy standardach ISO9000.
Ten hybrydowy charakter metodologii dobrze obrazuje Charles G. Cobb, PMP w „Zrozumieć Agile Project Management”
Zatem co DSDM ma z elastyczności Agile?
bezpośrednie zaangażowanie klienta
częste wersje przyrostowe
możliwość przystosowania do zmian
samoorganizacja / upoważnianie
nacisk na prostotę
stałe ulepszanie
A co ma z tradycyjnego podejścia do realizacji projektów?
aby ustalić wymagania musisz stworzyć listę wymagań według priorytetów
w celu zarządzania ryzykiem musisz przygotować początkową analizę biznesową oraz analizę wykonalności oraz zarządzać bieżącym ryzykiem
Gdy biegniesz – nie dostrzegasz szczegółów.
W mojej pracy doradczej od roku bardzo wyraźnie zauważam coraz większy problem w utrzymaniu balansu między presją na szybkie i „spontaniczne” wdrażanie zmian (bo cov… i trzeba się szybko dostosować), a użytecznością, etycznym działaniem i jakością, do których wcześniej firmy przyzwyczailiśmy swoich klientów i siebie samych.
Dlatego w czasach, gdy ilość zmiennych przy planowaniu zmian jest ogromna, a zmiany wdrażamy w mgnieniu oka, doskonale sprawdza się metodologia DSDM. To dzięki niej mamy zwinne podejście do zmiany, jednak nie zapominamy o zasadach i wartościach w biznesie. DSDM pozwala nam reagować na zmieniające się wymagania, aby zrealizować rozwiązania spełniające wymagania biznesowe dotyczące czasu i budżetu – czyli wspólnych i zintegrowanych celach wysokiego poziomu 😉
Zasady DSDM
Najnowszą wersję tej metodologii z 2014 roku znajdziesz pod nazwą DSDM Atern. Krystian Kaczor* zebrał je w 8 zgrabnych punktach, które doskonale wpisują się w biznesową codzienność:
Miej uważność na potrzebę biznesu.
Musisz znać i rozumieć priorytety biznesowe, mieć uzasadnienie biznesowe – czyli sprawdzić i wiedzieć, czy dany projekt jest opłacalny
Dostarczaj na czas.
Określ ramy czasowe, pilnuj priorytetów biznesowych i dostarczaj na czas. Tu doskonale sprawdzają się Timeboxing i MoSCoW, o którym pisałam TUTAJ
Współpracuj.
Zaangażowanie i współpraca są nieocenione zwłaszcza dziś – zachęcają do poszukiwania najlepszych rozwiązań, przyspieszają procesy kreatywne i decyzyjne, ale też angażują osoby decyzyjne. Jeśli pracujesz samodzielnie – poszukuj grup mastermindowych, zapraszaj do współpracy ludzi, których pomysły cenisz, klientów, dla których tworzysz rozwiązania. Albo kup na rynku kompetencje konsultanta, które bezpośrednio pomogą popchnąć sprawę do przodu. To jest świetny pomysł na zwiększenie zrozumienia, większej prędkości, wymiany pomysłów, dzielenie się wiedzą, co daje sensowna przewagę nad indywidualna pracą.
Nie poświęcaj jakości
Quality powinno być ustalone na początku. I tego się trzymaj. Jednak pamiętaj: zrobione jest lepsze od doskonałego 😉 A w procesie pamiętaj by po ustaleniu, umieć kontrolować jakość, testować rozwiązania najwcześniej jak się da poprzez ciągłe przeglądy.
Buduj przyrostowo na pewnych fundamentach.
Wiesz jakie jest wymaganie biznesowe – określiłeś je. Jeśli zdefiniowałeś je na ogólnych parametrach: np. budżetu i terminie wdrożenia oraz ogólnej użyteczności, to staraj się by od pierwszej wersji iść zgodnie z tym ogólnym planem. Szczegóły dopracowuj w trakcie, jednak pamiętaj w DSDM wykonalność ma znaczenie. Zatem myśl przez ograniczenia, rozwiązania dopracowuj i precyzuj przy kolejnych wersjach.
Wytwarzaj iteracyjnie
To myślenie przez ograniczenia, o którym pisałam wcześniej doskonale odpowiada na ten element MSDM. Pierwsza wersja rozwiązania może być niedoskonała, ale na czas i w budżecie, który został ustalony w wymaganiach biznesowych. Kreatywność, zgoda na zamiany w pierwotnych założeniach, reagowanie na potrzeby interesariuszy (zarówno właściciela biznesowego, którym możesz być ty 😉, ale też twoich klientów), będą rozpoznawane i wdrażane w kolejnych wersjach.
Komunikuj się.
Monitorowanie na bieżąco, codzienne stand-upy, tworzenie prototypów, dzielenie się postępami – angażują, wzmacniają motywację do działania w odpowiednim dla projektu tempie, budują ducha współpracy i wzajemnego wsparcia. Jeśli dodatkowo wykorzystujesz narzędzia do prezentacji przepływu pracy (Kanban), których jest na rynku w bezpłatnym dostępie naprawdę wiele, naprawdę będzie dobrze 😊.
Kontrola ma znaczenie
Jak pisze Charles G. Cobb*,: DSDM …to „dynamiczny” związek między działalnością deweloperską a celami biznesowymi. Najważniejszym wyzwaniem dla zespołów wytwarzających produkty (…) jest fakt, że cele biznesowe stanowią ruchomy cel, a technologia podlega stałej ewolucji. Formalnie mierz, kontroluj postępy informuj zainteresowanych o statusie. Nawet jeśli wdrażasz rozwiązania w jednoosobowym biznesie- miej czas na rozliczenie postępów.
Pamiętaj więc:
Dopasowanie do celu biznesowego jest podstawą.
Skup się. Czas i budżet mają znaczenie. Od tego masz MoSCoW, by dobrze ustalić priorytety i Timeboxy, by zaplanować pracę na w ograniczeniu czasowym
Daj ludziom pracującym przy projekcie uprawnienia do podejmowania decyzji
Testuj, prototypuj, wprowadzaj kolejne wersje (iteracje), myśl przez ograniczenia (cel biznesowy)
Wykorzystaj aktywny udział twoich klientów/ użytkowników do ustalenia wymagań, ale też bieżącej oceny produktu lub usługi, który tworzysz
Nie bój się – wszystkie zmiany (zazwyczaj) są odwracalne 😉
Biznes rządzi – szacuj więc ryzyko, miej kontrolę, planuj, spisuj i informuj zespół (albo samego siebie) o odchyleniach. Koncertuj się na dostarczeniu rozwiązania, a nie na super aktywności😉
Potrzebujesz ludzi do współpracy. Kooperuj, zapraszaj, moderuj spotkania, zachęcaj, włączaj i informuj wszystkich interesariuszy (m.in. sponsorów, klientów, dostawców).
Metodę DSDM świetnie opisuje *Krystian Kaczor w książce „SCRUM i nie tylko”, ale też *Charles G. Cobb, PMP w „Zrozumieć Agile Project Management”
Żyjemy w czasach, gdy zmiany przychodzą taniej i szybciej, a zmiana technologiczna ma charakter wykładniczy, czasem wpływając na nasze działania wbrew zdrowemu rozsądkowi 😉
Takie sytuację obserwowaliśmy w tym roku: niezmiernie dynamiczny początek roku w większości branż i globalny kryzys od marca. Wielu z nas poradziło sobie ze zmianą, dostosowało się do zmiany, otworzyło się na nowe wymagania rynku. Jednak…
na ile racjonalnie podejmowaliście decyzje w świecie gdzie dynamika zmian była i nadal ogromna?
gdzie szukaliście pomocy, jak planowaliście to wdrożenie?
czy wszystko przyszło łatwo? Czy pomysł od początku był trafiony?
Zapewne nie, bo nie wszystko przychodzi nam łatwo, i nie wszystko „wychodzi” tak jak sobie to wymyśliliśmy.
Dlatego szukamy pomocy, recepty, sposobu, by poradzić sobie z dostosowaniem, by mieć pewność, albo chociaż podpowiedź, czy działamy dobrze.
Jednak jednoosobowe podejmowanie decyzji jest piekielnie niebezpieczne, bo na podstawie oceny sprawy jedynie w ramach własnego kontekstu możesz źle widzieć rzeczywistość. A jeśli pracujesz w zespole lub tworzysz zespół, który nie chce, nie umie, boi się Ci sprzeciwić – dążysz do upadku. Dlatego warto zachować ostrożność również ze skrajnie demokratycznym podejmowaniem decyzji – bo pod naporem ogromnej ilości danych równie łatwo podjąć złą decyzję. Dlatego nie warto przeceniać swoich „wrodzonych zdolności” zarządzania, ale warto nauczyć się sprawnie przechodzić od wymagania do angażowania. Trochę trudne, ale na pewno możliwe z Poradnikiem Design Thinking – czyli jak wykorzystać myślenie w biznesie, autorstwa Beaty Michalskiej – Dominiaki Piotra Grocholińskiego.
To świetny, pełen przykładów przewodnik, który krok po kroku poprowadzi twój zespół i twoją firmę po poszukiwaniu rozwiązań, najlepiej dostosowanych do potrzeb twoich klientów.
W mojej pracy doradczej wykorzystuję również metodologię design thinking, a od czasu gdy mam Poradnik Klientocentrycznych – jest on dla mnie doskonałym wsparciem w procesach zmiany, w procesach, w których działanie nastawione jest na konkretny cel, na potrzebę klientów/użytkowników i korzyści biznesowe dla firmy.
Klientocentryczni w doskonały i prosty sposób pokazują też, jak ważne jest słuchanie potrzeb klientów, ale jak ważne jest słuchanie wszystkich członków zespołu pracującego nad rozwiązaniem. Tak, ten Poradnik oprócz wskazówek, jak modelować proces zmiany, pokazuje jak zaangażować zespół, dostrzegać wyzwania, słuchać, rozmawiać i wyciągać wnioski.
Beata i Piotr to pozytywni profesjonaliści, sprawdziłam to osobiście:
byłam uczestniczką warsztatu online, który stworzyli w najtrudniejszym dla branży szkoleniowej okresie lockdown,
gościłam Ich w Niezbędniku przedsiębiorcy, w trakcie którego opowiadali o swoich projektach i zmianach, które sami – na bazie design thinking wdrożyli w swoim biznesie.
Zobacz nagranie z rozmowy i korzystajcie ze świetnego Poradnika.
Przez ostatnie tygodnie rozmawiam z wieloma przedsiębiorcami, odpowiadam na wiele ich pytań. Podsumowując w dwóch zdaniach stan, z którym się mierzymy, wszyscy zauważamy dwie istotne kwestie.
Po pierwsze, część przedsiębiorców przeżywała rzeczywisty stres, ponieważ wiele decyzji musieli podejmować tu i teraz, bez możliwości analizy tematu, w zupełnej niepewności i szumie informacyjnym, z niespotykaną wcześniej szybkością reakcji.
Po drugie część decyzji spowodowało, ale też spowoduje w przyszłości, że operacyjnie nie wrócimy do tych samych zadań, takiego samego podziału pracy, ale też możemy nie odtworzyć rynku, na którym działaliśmy przed cov-19.
To co obserwuję, mogę podzielić na 4 płaszczyzny – zespół, finanse, procesy, klient:
zespół: działania poodejmowane w tym zakresie w większości przedsiębiorstw oznaczały sporą improwizację, po prostu wszyscy musieli się dostosować do narzuconych warunków. Wysyp przyspieszonych kursów do organizacji pracy online pokazał, że niewiele firm było rzeczywiście przygotowanych do pracy zdalnej.
procesy: wszyscy lub prawie wszyscy przedsiębiorcy improwizowali, nie mieli czasu, głowy do tego, żeby opisać, ustalić procesy, choćby dotyczące pracy zdalnej, bezpieczeństwa danych, kontaktu z klientami, wszyscy działali ad-hoc. Najważniejsze, aby operacyjnie wszystko się „jako tako spinało”.
pieniądze: tarcza antykryzysowa 3.0 pokazuje słabość pakietów rządowych, łatanych kolejnymi poprawkami. W niektórych wypadkach brak wsparcia i konieczność pokrywania kosztów przestojów wypaliło całe zasoby finansowe firm, ale też poważnie zdziesiątkowały zespoły.
klient: no cóż, niektórzy przedsiębiorcy zapadli się pod ziemię, nie poradzili sobie z ogromem problemów, zupełnie nie wpisali się w aktualne potrzeby klientów. Zapomnieli wręcz, że klientów mają. Jednak niektórzy fantastycznie zapełnili niszę – od pierwszych dni byli w dialogu z rynkiem. A klienci mieli czas, by obserwować, szukać, myśleć, liczyć, zastanawiać się nad swoimi konsumenckimi wyborami.
Dostosuj się!
Powrotu do czasu sprzed kryzysu nie będzie. Dodatkowo okres wyparcia i oporu, w którym byli zarówno przedsiębiorcy jak i klienci już się kończy.
Teraz nadszedł czas, by uformowaćpierogi ze ścinek ciasta😊 albo gotować konfitury z płatków róży 😉
To jest również czas, by się zastanowić czy to, co na dziś dzieje się w naszym biznesie jest właściwie poukładane od strony formalno-prawnej, operacyjnej i strategicznej. Szczególnie dotyczy to poszukiwania odpowiedzi na pytania:
jak w naszych firmach funkcjonują zasady pracy zdalnej?
jak wygląda kwestia odpowiedzialności za mienie powierzone?
czy potrafimy tworzyć poduszkę finansową
co zrobimy z zaoszczędzonym 1 dniem pracy, bo okaże się, że do realizacji działań statutowych w zupełności wystarczy nam 4 – dniowy tydzień pracy? A to dzięki wyeliminowaniu chociażby części powtarzanych przez lata nikomu niepotrzebnych raportów i zadań, dzięki temu, że szybko nauczyliśmy się pracować modułowo lub prowadzić efektywniejsze spotkania
A długoterminowo: warto zastanowić się jak jako przedsiębiorcy chcemy funkcjonować:
z perspektywy zarządzania naszymi ludźmi
z perspektywy zasobów, jakie mamy po tym okresie (czasem na plus, czasem na minus)
ale też potrzeb i oczekiwań klientów i ich lojalności.
Jaka zatem ma być strategia dopasowania rozwoju biznesu (celowo nie mówię o status quo, by zachęcić Was do poszukiwania wygrywających rozwiązań) – do aktualnej rzeczywistości, czyli:
poszukiwania wszelkiego rodzaju innych optymalizacji, elastycznych form pracy
wykorzystania automatyzacji zadań lub chociażby cyklicznej kalibracji procesów
a może zmianie segmentu klientów, ewaluacji produktów?
To jest naprawdę olbrzymia szansa dla wielu firm, ale też możliwe zagrożenie.
Zatem masz dwa zadania:
działaj kreatywnie
przelicz, co masz
I, co ważne- to są dwa obowiązkowe zadania do odrobienia na ten czas, bo dzięki nim dowiesz lub upewnisz się:
jak wykorzystać nowe kompetencje, nowe umiejętności, nową motywację do wdrażania nowych rzeczy zbudowaną w czasie izolacji,
co zrobić z zaoszczędzonym 1 z 5 dni, o ile już zweryfikowaliście procesy i rzeczywiście zwiększyliście ich efektywność,
jak zaplanować czas na stworzenie nowej propozycji wartości dla klientów Twojej firmy?
Teraz jest czas, by się na chwilę zatrzymać, spojrzeć na sytuację firmy z dystansu i spróbować poszukać szans, oczywiście mając na względzie również zagrożenia, na działanie w nowej rzeczywistości.
Narzędziem, które doskonale wpisuje się w tą potrzebę i jest punktem wyjścia do każdego nowego spojrzenia na biznes, jest stworzenie innowacyjnego modelu biznesowego. Jednak tu należy dodać, że za większością porażek dotyczących nowych rozwiązań stoi po prostu ich… nieuporządkowanie i niedopracowanie, albo poszukiwanie rozwiązań dla niewłaściwego problemu…
I na tą potrzebę odpowiada 7 punktowa diagnoza firmy pod kątem możliwości jego rozwoju i przygotowania do tworzenia nowego modelu biznesu. To jeden z elementów tworzenia Business Model Canvas, narzędzia stworzonego i opisanego przez Aleksandra Ostelwaldera i Ivesa Pinguer*.
Zacznijmy więc.
Propozycje wartości dostarczane na rynek powinny być osadzone w dobrych modelach biznesowych, czyli takich, które przynoszą lepsze wyniki finansowe. Właśnie te będą trudniejsze do skopiowania i przewyższą konkurencję.
Natomiast kreatywność w biznesie, rozumiana jako zdolność do tworzenia nowych i możliwych do zastosowania rozwiązań:
wymaga wyobraźni,
jest działaniem celowym w kierunku osiągnięcia zamierzonego rezultatu,
jej efektem jest oryginalne dzieło, które niesie wartość pod kątem założonego celu.
Przejdźmy więc przez 7 pytań diagnostycznych, porządkujących wiedzę na temat propozycji wartości dostarczanych przez Twoją firmę. **
Oceń w każdym z 7 obszarów zmienne na skali od 0 do 10, tak abyś podejmował dobre decyzje o przyszłości. To doskonały moment, by pomyśleć, co na dziś robisz dobrze, a co źle.
Poznaj 7 pytań o model biznesu:
Czy „koszt zmiany” uniemożliwia klientom odejście?
Nic nie powstrzymuje moich klientów przed opuszczeniem mnie vs. Moi klienci są przywiązani na kilka kolejnych lat
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
By budować produkty lub usługi, które klienci pokochają, dzięki wartości, jaką dostarczasz. Dodatkowo takie, za które klienci będą skłonni płacić/ponosić koszty i być z twoją firmą wiedząc, że nie będzie opłacała im się zmiana dostawcy, choć muszą ponosić rzeczywiste koszty ich wytworzenia. Zatem im bardziej kosztowne jest przejście klienta z usług na usługi konkurencji, tym mniejsze jest prawdopodobieństwo zmiany. I pamiętaj, że „koszt” może oznaczać czas lub energię, a nie tylko pieniądze.
Czy twój model biznesowy generuje powtarzające się przychody?
100% moja sprzedaż jest transakcyjna/jednorazowa vs. 100% mojej sprzedaży prowadzi do automatycznie powtarzających się przychodów
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
By tworzyć rozwiązania dla klientów zainteresowanych długimi cyklami zakupów, a jeśli działasz na rynku sprzedaży jednorazowej, to by zdefiniować komplementarny asortyment. Zatem, czy ponosisz koszty sprzedaży tylko raz i nadal czerpiesz korzyści z początkowej sprzedaży przy minimalnej dodatkowej inwestycji?
Czy twój model biznesowy umożliwia zarabianie pieniędzy przed ich wydaniem?
Przed uzyskaniem przychodów ponoszę 100% kosztów vs. Zarabiam 100% moich przychodów, zanim poniosę koszty sprzedanych towarów i usług
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
Jak mogę przedefiniować choć część propozycji wartości, by dywersyfikować koszty wytworzenia na etap przed dostarczeniem produktu/usługi? Czy najpierw zebrać zamówienia z przedpłatą i na tej bazie wytwarzać? Jednym słowem: zawsze lepiej zarabiać, zanim wydasz.
Czy twój model biznesowy oparty jest na zmieniającej się strukturze kosztów?
Moja struktura kosztów jest co najmniej 30% wyższa niż u mojej konkurencji vs. Moja struktura kosztów jest co najmniej o 30% niższa niż u moich konkurentów
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
Jeśli dokładnie poznasz skład kosztów, może okazać się, że w prosty sposób, możesz optymalizować swoją ofertę w oparciu o np. różnych dostawców, częściowe podwykonawstwo, itd.
W jakim stopniu twój model biznesowy wykorzystuje pracę innych?
Ponoszę koszty za całą wartość stworzoną w moim modelu biznesowym vs. Wszystkie wartości utworzone w moim modelu biznesowym są tworzone bezpłatnie przez podmioty zewnętrzne
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
Bo odpowiedź na to pytanie jest istotna zwłaszcza w czasie, gdy zredukowaliśmy zespoły, a powrót do pełnej funkcjonalności sprzyja przeanalizowaniu niezbędnych zasobów: w jakim zakresie możesz korzystać z kooperacji, podwykonawców, usług abonamentowych, leasingu pracowniczego?
Jak skalowalny jest twój model biznesowy?
Rozwój mojego modelu biznesowego wymaga znacznych zasobów i wysiłku vs. Mój model biznesowy praktycznie nie ma granic wzrostu
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
Skalowalność pozwala rozwinąć działalność bez zwiększania bazy kosztów. Tutaj może pomoc ci automatyzacja procesów, uszczuplenie procesów, ale też weryfikacja, na ile nadal powinieneś koncertować się na mikro-zarządzaniu. To istotne, zwłaszcza, gdy funkcjonowanie firmy dotychczas opierało na twoich kompetencjach i twojej pracy. Więc, na ile możesz zacząć dystansować się od bieżącego zarządzania, zwiększając przestrzeń osobistą na kreowanie i realizowanie kolejnych produktów lub usług.
Czy twój model biznesowy chroni Cię przed konkurencją?
Mój model biznesowy nie ma zabezpieczenia i jestem podatny na konkurencję. vs. Mój model biznesowy zapewnia znaczne przewagi, które trudno jest pokonać
Przed rozpoczęciem poszukiwania odpowiedzi, pamiętaj: partnerstwo i kooperacja jest bardziej zachęcającą opcją dla potencjalnych konkurentów niż uczestnictwo w najbardziej krwawej z wojen wolnego rynku, czyli wojnie cenowej 😊
I dopiero jak to wiesz, możesz przystąpić do budowania / redefiniowania modelu.
A o tym niebawem.
A teraz:
Jeśli potrzebujesz wsparcia w przeprowadzeniu Twojej firmy przez zmianę i chcesz porozmawiać o współpracy – skontaktuj się
*Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. Autorzy: Alexander Osterwalder, Yves Pigneur **Na bazie strategyzer.com/Seven Questions to Assess Your Business Model Design
Jak szukać nowych klientów, to pytanie , które przez ostatnie tygodnie coraz częściej pojawia się w rozmowach przedsiębiorców. Dużo czytamy, oglądamy ludzi, którzy dzielą się wiedzą i doświadczeniami.
Pozyskiwanie nowych klientów
Dodatkowo to, co robimy w przestrzeni publicznej w zakresie komunikacji z klientami, zostaje w przestrzeni publicznej. Ale też to, że inspirujemy się innymi jest normalne – to, że inni inspirują się nami – również.
Powszechną praktyką działania menadżerów w warunkach zagrożenia biznesu oraz optymalizacji biznesowej jest błyskawiczne naśladownictwo rozwiązań już istniejących na rynku. To stały element zmiany.
Jednak musisz pamiętać, że naśladownictwo niesie za sobą poważne ryzyko.
Pisałam o konkurowaniu na rynku podobnych produktów i usług , ale powtórzę tutaj: jeśli twoja oferta nie ma nabywców, nie monetaryzujesz swojego biznesu – jednym z działań, jakie możesz podjąć to poszukiwanie dotychczas mało docenianych klientów dla twoich produktów lub usług.
Pamiętaj, że twoi klienci mają tak wiele podobnych ofert skierowanych właśnie do swojego segmentu, że najzwyczajniej w świecie twoja oferta mimo, że dobra – może być po prostu opatrzona, powielona, a różnica wobec konkurencji może tak subtelna, że aż niedostrzegalna…
Jeśli skopiujesz rozwiązania innych wprost, miej świadomość, że dopasowujesz się do profilu klientów swojej konkurencji.
Im dalej w to idziesz i kopiujesz wprost to co u nich świeże, ciekawe, dobrze odbierane, możesz wiele stracić.
Bo czy twoi klienci to widzą? Pewnie, że tak!
Pamiętaj o tym zwłaszcza, gdy dotychczas robiłeś wiele, by dostarczać unikalną wartość na rynek. Jak? Na przykład poprzez budowanie bardzo niszowej grupy docelowej albo bardzo wyjątkowego modelu usługi lub mocno sprofilowanego produktu.
Tracąc unikalny profil, będący podstawą strategicznej podstawy rynkowej, możesz po prostu utracić lojalność tej grupy, bo unikalność oferty właśnie się wyczerpała.
Joanna Głowacka z Profit Biuro Rachunkowe Joanna Głowacka Rozmowa z 17.04.2020
Na dziś potrzebujemy pomysłów i przygotowywania pierwszych planów naprawczych, by utrzymać nasze biznesy, utrzymać miejsca pracy, włączyć plany oszczędnościowe, wiedzieć jak wspiera nas prawo i gdzie możemy szukać pomocy. Dlatego powstał projekt Niezbędnik przedsiębiorcy na trudne czasy, w którym rozmawiam ze specjalistami i praktykami. Formuła spotkań to 20 -30 minutowe live na AgileBiznes
Gościem tego odcinka była Joanna Głowacka z Profit Biuro Rachunkowe
Jestem twórczynią #AgileBiznes – koncepcji transformacji firm opartej na ogromnej wprawie w zarządzaniu organizacjami, wdrażaniu do biznesu najlepszych rozwiązań metodologii Agile oraz umiejętności twórczego rozwiązywania problemów, finalnie budujących przyjazne procesy i doświadczenia na ścieżce klientów.
Formuła spotkań to 20 -30 minutowe live na 