Jak nadawać i rozliczać cele?

Jak nadawać i rozliczać cele?

Jak nadawać i rozliczać cele?

Od kilku dni słyszę jedno: SZYBKO – liczy się szybkość, szybkie rozwiązanie, szybkie decyzje, szybkie EFEKTY, szybki zysk, szybka wiedza, szybko osiągane kompetencje, szybka reakcja.

No nie. Nie wszystko da się szybko.

Choć osobiście jestem fanką zasady, że zrobione jest lepsze od doskonałego i że warto maksymalnie skracać czas od pomysłu do wdrożenia, to pośpiech w prowadzeniu biznesu, a dodatek pod presją emocji – nie zawsze popłaca.

Dlaczego?

Bo gdy czujemy strach i presję czasu, a w głowie pojawiają się nam najgorsze scenariusze (rysowane przez otoczenie), zwykłe dokonujemy naprawdę słabych wyborów.

Zdolność do analitycznego myślenia może przegrać z pokusą podjęcia szybkich decyzji i natychmiastowych kroków.
Często słyszysz: „działaj tu i teraz – albo stracisz szansę”, to celowo wzbudzany w tobie instynkt pośpiechu, wezwanie do działania, które sprawia, że myślisz mniej krytycznie, podejmujesz szybkie decyzję i natychmiastowe kroki. Spokojnie.

Nie znam sytuacji, w których presja była dobrym doradcą. Zdecydowanie częściej dobre rozwiązania przychodzą w procesach grupowych i twórczej ekspresji. Ale zazwyczaj to jest stan spokoju, twórczej emocji, radości, rozmowy, a nie stresu i pośpiechu.

Zatem:

  • Miej świadomość potrzeb firmy i ustal  priorytety:  czy faktycznie rozwój biznesu to kolejny oddział? A może wystarczy zacząć od zwiększenia wartości jednorazowej sprzedaży lub kastomizacji produktu na potrzeby innej grupy klienckiej? Znam kilka takich firm, gdzie zły priorytet spowodował dramatyczne problemy w finansowaniu nowych pomysłów, a proste rozwiązania leżały na stole.
  • Podejmuj decyzje w oparciu o wcześniejsze doświadczenia (zarówno pozytywne jak i negatywne).
  • Bądź otwarty na kompromisy. Czasem ulegając szybkim „idealnym”, „unikalnym”, „tylko dla ciebie” szansom, możesz nie dostrzec nowej możliwości. Może faktycznie propozycja była świetna, ale po spokojnym przemyśleniu, okaże się, że możesz osiągnąć podobny efekt na lepszych/ innych warunkach.
  • Precyzuj cele, do których dążysz. Może okazja którą dostajesz, jest zupełnie nieadekwatna na strategii rozwoju, którą przyjęliście na dany rok lub kolejne lata.

A do precyzowania i definiowania celów wykorzystaj np. metodę wspomagającą prawidłowe ich wyznaczanie i realizowanie, czyli:

SMART.

Ta najbardziej popularna metoda wzmocni Cię w mądrym przekładaniu strategii na konkretne cele i działania.

Dobrze zdefiniowany cel powinien być:

S – Specific/ Skonkretyzowany – jest konkretny – wiesz czego do czego dążysz i umiesz to nazwać, a tu już spory sukces, prawda? 😉 Bo faktem jest, że ogólne cele się nie sprawdzają, dlatego na poszukiwanie odpowiedzi na to pytanie warto poświęcić tyle czasu i ile potrzeba.

Tu pomoże Ci pytanie:  Co chcesz robić? Dlaczego stawiasz przed sobą ten cel?

M – Measurable/ Mierzalny­ –umiesz go zmierzyć i zweryfikować.  kryteria, na podstawie których zmierzysz sa kluczowe, dzięki temu wiesz, czy idziesz tam, gdzie zakładasz 😉 Niektóre cele – zwłaszcza te średnio i długoterminowe warto rozpisać na etapy. Dzięki ustaleniu kamieni milowych, które wyznaczą ich ukończenie, wiesz czy idziesz zgodnie z czasem.

Tu pomoże Ci pytanie: Skąd będziesz wiedzieć, że osiągnąłeś, to, czego oczekujesz?

A – Achievable/ Osiągalny – jest osiągalny, ale też możliwy do osiągnięcia w obecnym czasie, budżecie, środowisku, umiejętnościach i dostępnych narzędziach. Pamiętaj, że wyznaczanie śmiałych i nieosiągalnych celów prowadzi do demotywacji i… porażki w ich osiągnięciu.

Tu pomoże Ci pytanie: Czy masz narzędzie, zasoby i kompetencje, by to osiągnąć?

R – Relevant/ Istotny – jest realny i istotny. Tu na chwilę się zatrzymam. Bo to nadal wielka bolączka i polskich szefów i zmora pracowników. Cel powinien mieć odniesienie do twojej roli lub roli pracownika, któremu zadanie przydzielasz. Powinien koncentrować się na rzeczach ważnych dla twojej lub jego pracy. I – tak na serio on musi być istotny dla firmy. Z doświadczenia wiem, że czasem nadajemy tak absurdalne cele: na złość, bo ktoś się czegoś dzięki temu „nauczy”, tracą przy tym zaangażowanie i chęć do podejmowania wyzwań w przyszłości. Dla dobrego zobrazowania przypomnę ci jeden z najlepszych antyistotnych celów dawanych nam w szkole: zapisanie 16-kartkowego zeszytu stwierdzeniem ”nie będę nazywał Grzesia głupkiem”😉. A jeśli cel który nadajesz dotyczy planowanej zmiany, nowego modelu biznesowego – najpierw go zakomunikuj i wyjaśnij (jeśli to nowy projekt- możesz zarysować ogólną ideę) i na tej bazie nadaj cel.

Tu pomoże Ci pytanie: Czy cel ma wpływ na rozwój firmy, jest zgodny z obraną strategią i realny do realizacji?

T – Time-bound/ Określony w czasie – jest ograniczony czasowo. Wyznaczanie terminów nadaje celowi poczucie pilności i motywuje nas do skupienia się na efekcie końcowym. Zatem wyznacz termin i zadaj sobie pytanie, co konkretnie jesteś w stanie zrobić w tym czasie.

Tu pomoże Ci pytanie: Kiedy dokładnie chcesz to osiągnąć?

Możesz też spotkać się z metodą SMARTER, która uzupełnia i pozwala oprócz osiągania celów, budować angażujący dialog z ich wykonawcami, a także ulepszać i rozwijać twoją firmę. Zatem:

E- Evaluate/ Oceniaj – tu kieruję Cię do wpisu: Jak udzielać korygującej informacji zwrotnej?

R – Readjust/ Dostosuj – wyciągaj wnioski i ulepszaj, dostosowuj cele. Pamiętaj o systematycznej ocenie celów, koryguj, gdy potrzeba i dostosowuj, gdy problemy z ich realizacja powtarzają się. Nie powielaj w kolejnych okresach tych, które nie przynoszą realnych korzyści, ich realizacja jest niemożliwa do weryfikacji.

W projektach wymagających równowagi kontroli i elastyczności czasem trudno wyznaczyć cele SMART, choć czas, zasoby i koszty generujące jakościowe rozwiązania z oczekiwanym zakresie, to wskaźniki wpisujące się w opisaną metodę.

Podsumowując: dynamizm, komunikacja, mierniki – TAK , pośpiech – NIE 😊

A jeśli potrzebujesz wsparcia we wdrażaniu mądrych celów w twojej filmie, skontaktuj się: jesteśmy dla Ciebie.

Etyka w procesie decyzyjnym

Etyka w procesie decyzyjnym

W swojej pracy zachęcam firmy do budowania modeli biznesowych w oparciu o propozycję wartości dla klienta. Firma ma zadanie do wykonania, czyli rozwiązuje istotny dla klienta problem. Gdy zrozumie charakter problemu i wszystkie jego aspekty, może stworzyć odpowiednią ofertę. A im bardziej różni się oferta firmy od wariantów konkurencji, tym dla firmy lepiej.

Zawsze zachęcam więc do koncentracji na propozycji wartości, kluczowych zasobach, formule zysków i procesach, zarówno biznesowych jak i pomocniczych.

I w tym kontekście kilka słów o etyce i emocjach w podejmowaniu decyzji.

W firmach,  w których to branża – a nie potrzeby klientów – narzuca model biznesowy, dość często powstaje problem, że wypracowywane rozwiązania wdrażane są pod wpływem impulsu („bo inni już tak robią/ tak się komunikują – to na pewno jest super rozwiązanie) lub emocji (słabszy wynik sprzedaży, większa konkurencja na rynku).

A gdy emocje często biorą górę, wtedy sporym wyzwaniem jest podejmowanie etycznych decyzji.

Wtedy zachęcam do użycia tego prostego schematu:

  1. Zatrzymaj się i pomyśl

Nie reaguj. Zatrzymaj się i pomyśl. Czy ten rodzaj komunikatu, relacji z klientem jest do zaakceptowania w waszym systemie wartości.

  1. Zbierz fakty

Teraz możesz zebrać wszystkie fakty i informacje. Czy to, na co się decydujesz jest krytyczne dla relacji z klientem? Czy jeśli dany krok budzi tyle emocji, to może warto poczekać z podjęciem decyzji? Kto jest w tą ideę zaangażowany, komu zależy na wdrożeniu tego konkretnego rozwiązania? Jakie ta decyzja może mieć konsekwencje dla firmy i dla klientów?

  1. Burza mózgów

Twoje decyzje są tylko tak dobre, jak Twoja najlepsza alternatywa. Czas pomyśleć o jak największej liczbie innych rozwiązań, które nie będą obarczone tak dużą dawko emocji.

  1. Zdecyduj

Teraz nadszedł czas, aby rozważyć decyzję. Zatem czy twoja nowa idea jest etyczna? Podejmijcie decyzję weryfikując rozwiązanie z waszym zespołowym systemem wartości, waszym wewnętrznym kodeksem albo aspiracjami, do których dążycie. Bądźcie pewni, że ta decyzje nie zachwiej Waszym systemem wartości.

I dopiero teraz zdecyduj 😊

Zastawiam Ci ikonografikę, wykorzystaj ją w pracy!  A jeśli potrzebujesz wsparcia we wdrażaniu zmian skontaktuj się ze mną – pomogę Ci w ramach konsultacji biznesowych.

7 pytań o model biznesu

7 pytań o model biznesu

Przez ostatnie tygodnie rozmawiam z wieloma przedsiębiorcami, odpowiadam na wiele ich pytań. Podsumowując w dwóch zdaniach stan, z którym się mierzymy, wszyscy zauważamy dwie istotne kwestie.

Po pierwsze, część przedsiębiorców przeżywała rzeczywisty stres, ponieważ wiele decyzji musieli podejmować tu i teraz, bez możliwości analizy tematu, w zupełnej niepewności i szumie informacyjnym, z niespotykaną wcześniej szybkością reakcji.

Po drugie część decyzji spowodowało, ale też spowoduje w przyszłości, że operacyjnie nie wrócimy do tych samych zadań, takiego samego podziału pracy, ale też możemy nie odtworzyć rynku, na którym działaliśmy przed cov-19.

To co obserwuję, mogę podzielić na 4 płaszczyzny – zespół, finanse, procesy, klient:

  1. zespół: działania poodejmowane w tym zakresie w większości przedsiębiorstw oznaczały sporą improwizację, po prostu wszyscy musieli się dostosować do narzuconych warunków. Wysyp przyspieszonych kursów do organizacji pracy online pokazał, że niewiele firm było rzeczywiście przygotowanych do pracy zdalnej.
  2. procesy: wszyscy lub prawie wszyscy przedsiębiorcy improwizowali, nie mieli czasu, głowy do tego, żeby opisać, ustalić procesy, choćby dotyczące pracy zdalnej, bezpieczeństwa danych, kontaktu z klientami, wszyscy działali ad-hoc. Najważniejsze, aby operacyjnie wszystko się „jako tako spinało”.
  3. pieniądze: tarcza antykryzysowa 3.0 pokazuje słabość pakietów rządowych, łatanych kolejnymi poprawkami. W niektórych wypadkach brak wsparcia i konieczność pokrywania kosztów przestojów wypaliło całe zasoby finansowe firm, ale też poważnie zdziesiątkowały zespoły.
  4. klient: no cóż, niektórzy przedsiębiorcy zapadli się pod ziemię, nie poradzili sobie z ogromem problemów, zupełnie nie wpisali się w aktualne potrzeby klientów. Zapomnieli wręcz, że klientów mają. Jednak niektórzy fantastycznie zapełnili niszę – od pierwszych dni byli w dialogu z rynkiem. A klienci mieli czas, by obserwować, szukać, myśleć, liczyć, zastanawiać się nad swoimi konsumenckimi wyborami.

Dostosuj się!

Powrotu do czasu sprzed kryzysu nie będzie. Dodatkowo okres wyparcia i oporu, w którym byli zarówno przedsiębiorcy jak i klienci już się kończy.

Teraz nadszedł czas, by uformować pierogi ze ścinek ciasta😊 albo gotować konfitury z płatków róży 😉

To jest również czas, by się zastanowić czy to, co na dziś dzieje się w naszym biznesie jest właściwie poukładane od strony formalno-prawnej, operacyjnej i strategicznej. Szczególnie dotyczy to poszukiwania odpowiedzi na pytania:

  • jak w naszych firmach funkcjonują zasady pracy zdalnej?
  • jak wygląda kwestia odpowiedzialności za mienie powierzone?
  • czy potrafimy tworzyć poduszkę finansową
  • co zrobimy z zaoszczędzonym 1 dniem pracy, bo okaże się, że do realizacji działań statutowych w zupełności wystarczy nam 4 – dniowy tydzień pracy? A to dzięki wyeliminowaniu chociażby części powtarzanych przez lata nikomu niepotrzebnych raportów i zadań, dzięki temu, że szybko nauczyliśmy się pracować modułowo lub prowadzić efektywniejsze spotkania

A długoterminowo: warto zastanowić się jak jako przedsiębiorcy chcemy funkcjonować:

  • z perspektywy zarządzania naszymi ludźmi
  • z perspektywy zasobów, jakie mamy po tym okresie (czasem na plus, czasem na minus)
  • ale też potrzeb i oczekiwań klientów i ich lojalności.

 Jaka zatem ma być strategia dopasowania rozwoju biznesu (celowo nie mówię o status quo, by zachęcić Was do poszukiwania wygrywających rozwiązań) – do aktualnej rzeczywistości, czyli:

  • poszukiwania wszelkiego rodzaju innych optymalizacji, elastycznych form pracy
  • wykorzystania automatyzacji zadań lub chociażby cyklicznej kalibracji procesów
  • a może zmianie segmentu klientów, ewaluacji produktów?

To jest naprawdę olbrzymia szansa dla wielu firm, ale też możliwe zagrożenie.

Zatem masz dwa zadania:

  • działaj kreatywnie
  • przelicz, co masz

I, co ważne- to są dwa obowiązkowe zadania do odrobienia na ten czas, bo dzięki nim dowiesz lub upewnisz się:

  • jak wykorzystać nowe kompetencje, nowe umiejętności, nową motywację do wdrażania nowych rzeczy zbudowaną w czasie izolacji,
  • co zrobić z zaoszczędzonym 1 z 5 dni, o ile już zweryfikowaliście procesy i rzeczywiście zwiększyliście ich efektywność,
  • jak zaplanować czas na stworzenie nowej propozycji wartości dla klientów Twojej firmy?

Teraz jest czas, by się na chwilę zatrzymać, spojrzeć na sytuację firmy z dystansu i spróbować poszukać szans, oczywiście mając na względzie również zagrożenia, na działanie w nowej rzeczywistości.

Narzędziem, które doskonale wpisuje się w tą potrzebę i jest punktem wyjścia do każdego nowego spojrzenia na biznes, jest stworzenie innowacyjnego modelu biznesowego. Jednak tu należy dodać, że za większością porażek dotyczących nowych rozwiązań stoi po prostu ich… nieuporządkowanie i niedopracowanie, albo poszukiwanie rozwiązań dla niewłaściwego problemu…

I na tą potrzebę odpowiada 7 punktowa diagnoza firmy pod kątem możliwości jego rozwoju i przygotowania do tworzenia nowego modelu biznesu. To jeden z elementów tworzenia Business Model Canvas, narzędzia stworzonego i opisanego przez Aleksandra Ostelwaldera i Ivesa Pinguer*.

Zacznijmy więc.

Propozycje wartości dostarczane na rynek powinny być osadzone w dobrych modelach biznesowych, czyli takich, które przynoszą lepsze wyniki finansowe. Właśnie te będą trudniejsze do skopiowania i przewyższą konkurencję.

Natomiast kreatywność w biznesie, rozumiana jako zdolność do tworzenia nowych i możliwych do zastosowania rozwiązań:

  • wymaga wyobraźni,
  • jest działaniem celowym w kierunku osiągnięcia zamierzonego rezultatu,
  • jej efektem jest oryginalne dzieło, które niesie wartość pod kątem założonego celu.

Przejdźmy więc przez 7 pytań diagnostycznych, porządkujących wiedzę na temat propozycji wartości dostarczanych przez Twoją firmę. **

Oceń w każdym z 7 obszarów  zmienne na skali od 0 do 10, tak abyś podejmował dobre decyzje o przyszłości. To doskonały moment, by pomyśleć, co na dziś robisz dobrze, a co źle.

  1. Czy „koszt zmiany” uniemożliwia klientom odejście?

Nic nie powstrzymuje moich klientów przed opuszczeniem mnie vs. Moi klienci są przywiązani na kilka kolejnych lat

Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?

By budować produkty lub usługi, które klienci pokochają, dzięki wartości, jaką dostarczasz. Dodatkowo takie, za które klienci będą skłonni płacić/ponosić koszty i być z twoją firmą wiedząc, że nie będzie opłacała im się zmiana dostawcy, choć muszą ponosić rzeczywiste koszty ich wytworzenia. Zatem im bardziej kosztowne jest przejście klienta z usług na usługi konkurencji, tym mniejsze jest prawdopodobieństwo zmiany. I pamiętaj, że „koszt” może oznaczać czas lub energię, a nie tylko pieniądze.

  1. Czy twój model biznesowy generuje powtarzające się przychody?

100% moja sprzedaż jest transakcyjna/jednorazowa vs. 100% mojej sprzedaży prowadzi do automatycznie powtarzających się przychodów

Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?

By tworzyć rozwiązania dla klientów zainteresowanych długimi cyklami zakupów, a jeśli działasz na rynku sprzedaży jednorazowej, to by zdefiniować komplementarny asortyment. Zatem, czy ponosisz koszty sprzedaży tylko raz i nadal czerpiesz korzyści z początkowej sprzedaży przy minimalnej dodatkowej inwestycji?

  1. Czy twój model biznesowy umożliwia zarabianie pieniędzy przed ich wydaniem?

Przed uzyskaniem przychodów ponoszę 100% kosztów vs.  Zarabiam 100% moich przychodów, zanim poniosę koszty sprzedanych towarów i usług

Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?

Jak mogę przedefiniować choć część propozycji wartości, by dywersyfikować koszty wytworzenia na etap przed dostarczeniem produktu/usługi? Czy najpierw zebrać zamówienia z przedpłatą i na tej bazie wytwarzać? Jednym słowem: zawsze lepiej zarabiać, zanim wydasz.

  1. Czy twój model biznesowy oparty jest na zmieniającej się strukturze kosztów?

Moja struktura kosztów jest co najmniej 30% wyższa niż u mojej konkurencji vs. Moja struktura kosztów jest co najmniej o 30% niższa niż u moich konkurentów

Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?

Jeśli dokładnie poznasz skład kosztów, może okazać się, że w prosty sposób, możesz optymalizować swoją ofertę w oparciu o np. różnych dostawców, częściowe podwykonawstwo, itd.

  1. W jakim stopniu twój model biznesowy wykorzystuje pracę innych?

Ponoszę koszty za całą wartość stworzoną w moim modelu biznesowym vs. Wszystkie wartości utworzone w moim modelu biznesowym są tworzone bezpłatnie przez podmioty zewnętrzne

Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?

Bo odpowiedź na to pytanie jest istotna zwłaszcza w czasie, gdy zredukowaliśmy zespoły, a powrót do pełnej funkcjonalności sprzyja przeanalizowaniu niezbędnych zasobów: w jakim zakresie możesz korzystać z kooperacji, podwykonawców, usług abonamentowych, leasingu pracowniczego?

  1. Jak skalowalny jest twój model biznesowy?

Rozwój mojego modelu biznesowego wymaga znacznych zasobów i wysiłku vs. Mój model biznesowy praktycznie nie ma granic wzrostu

Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?

Skalowalność pozwala rozwinąć działalność bez zwiększania bazy kosztów. Tutaj może pomoc ci automatyzacja procesów, uszczuplenie procesów, ale też weryfikacja, na ile nadal powinieneś koncertować się na mikro-zarządzaniu. To istotne, zwłaszcza, gdy funkcjonowanie firmy dotychczas opierało na twoich kompetencjach i twojej pracy. Więc, na ile możesz zacząć dystansować się od bieżącego zarządzania, zwiększając przestrzeń osobistą na kreowanie i realizowanie kolejnych produktów lub usług.

  1. Czy twój model biznesowy chroni Cię przed konkurencją?

Mój model biznesowy nie ma zabezpieczenia i jestem podatny na konkurencję. vs. Mój model biznesowy zapewnia znaczne przewagi, które trudno jest pokonać

​​Przed rozpoczęciem poszukiwania odpowiedzi, pamiętaj: partnerstwo i kooperacja jest bardziej zachęcającą opcją dla potencjalnych konkurentów niż uczestnictwo w najbardziej krwawej z wojen wolnego rynku, czyli wojnie cenowej 😊

I dopiero jak to wiesz, możesz przystąpić do budowania / redefiniowania modelu.

A o tym niebawem.

A teraz:

Jeśli potrzebujesz wsparcia w przeprowadzeniu Twojej firmy przez zmianę i chcesz porozmawiać o współpracy – skontaktuj się

A jeśli chcesz posłuchać inspirujących rozmów – zobacz Niezbędnik przedsiębiorcy na trudne czasy

 

*Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. Autorzy: Alexander Osterwalder, Yves Pigneur   **Na bazie strategyzer.com/Seven Questions to Assess Your Business Model Design

 

 

 

 

 

 

#agilebiznes Po co firmie doradca biznesowy?

#agilebiznes Po co firmie doradca biznesowy?

O co tak naprawdę chodzi w tym: projektowaniu procesów, modeli biznesowych, budowaniu i angażowaniu zespołów oraz rozwoju kompetencji lidera, czyli w doradztwie biznesowym?

Czyli dziś o mojej pracy😉

W kilku punktach opiszę na podstawie osobistego doświadczenia, w jakich przypadkach warto wynająć do współpracy taką osobę jak ja. Wskażę Ci również ryzyka współpracy z zewnętrznym ekspertem – w mojej ocenie wspomina się o tym niezbyt często.

W zależności od decyzji i preferencji właścicielskich, forma współpracy to:

  • doradzanie, wspólne budowanie modelu biznesowego, konsultowanie pomysłów, wskazywanie najlepszych praktyk z rynku, analizowanie alternatywnych rozwiązań, definiowanie celów, wsparcie w ustalaniu harmonogramu działania lub
  • moje osobista praca na rzecz firmy. W tym przypadku wynajmujesz menadżera, który przejmuje do wykonania większość zadań, działając wewnątrz organizacji i osobiście pracując nad wdrożeniem ustalonych rozwiązań. Po prostu potrzebujesz pracownika na 2-3 miesiące do konkretnego „zadania specjalnego”, bez złożonego procesu rekrutacji i długoterminowych umów o pracę – i ja właśnie zostaję takim tymczasowym pracownikiem w Twojej firmie.

Jaki powinien być pierwszy krok?

Pierwszy i najważniejszy krok do wykorzystania wiedzy i umiejętności doradcy oraz kluczowy element powodzenia współpracy, to

Gotowość

Zarząd lub właściciel musi być gotowy do działania i współpracy. Tylko wtedy warto zaczynać.

Dlaczego? Mamy ograniczony czas współpracy i niezależnie od tego, czy gotowość do działania wynika z chęci rozwoju czy sytuacji kryzysowej – chęć współpracy jest po prostu niezbędna. Nie ma również szans na dobrą współpracę w sytuacji, gdy słyszę: Wszystko ma być inaczej, wszytko ma się zmienić, ale ja się nie zmienię – taki/taka jestem i już.

Kiedy najczęściej zaczynam współpracę?

Sytuacje determinujące rozpoczęcie współpracy zazwyczaj koncertują się wokół 2 charakterystycznych momentów dla organizacji:

1) Nieefektywności organizacyjnej:

  • Odchodzi „pół zespołu”
  • Klienci kończą współpracę
  • Konkurencja przejmuje „cały rynek”
  • Biznes nie przynosi oczekiwanego zysku

2) Nadzwyczajnej mocy firmy:

  • Firma ma pieniądze na rozwój
  • Jest okazja ekspansji, rozwoju, zagospodarowania nowej przestrzeni rynkowej
  • Dobry zespół ma potencjał i chęć do działania

Dlaczego firmy korzystają z mojego wsparcia?

Pierwszy rodzaj motywacji do rozpoczęcia współpracy to: Rozwijamy się i chcemy się dalej rozwijać, jednak  nie wiemy w którym kierunku lub w jaki sposób. Zazwyczaj przyczyną do poszukiwania wsparcia z zewnątrz pojawiają się już pierwsze symptomy utraty panowania nad skalą biznesu. Czasem również Klient ma wizję, ale nie ma planu, pomysłu, umiejętności jej wdrożenia. Często takiej sytuacji towarzyszy również moment przekazania zarządzania (rodzice- dzieciom, mąż – żonie lub odwrotnie) lub jest czas na inwestycje w nowe technologie.

Kolejny rodzaj motywacji to hasło: ja i zespół: Chcę wpłynąć na kulturę organizacji – znajomi, którzy prowadzą firmy tak zrobili i widzę u nich efekty wprowadzonych zmian. To są firmy, które dynamicznie się rozwijają, czują, że mogą więcej. Takim firmom przy wdrażaniu sprzyja fakt, że mają pieniądze na rozwój, dobrze im idzie, mają dobry zespół. Czasem powodem jest również fakt, że zespół nie chce działać zgodnie z tym, czego szef nauczył się na szkoleniu, a on/ona wie, że można inaczej, jednak nie ma jeszcze umiejętności, by przełożyć teorię na działanie.

Są również sytuacje dramatyczne – zespół się rozpadł, szef ma problem z rekrutacją, fluktuacja kadr jest na bardzo wysokim poziomie, a nierozwiązywane konflikty narastają do rangi „wojny domowej”. Klienci kończą współpracę, pozostawiając po sobie sporo negatywnych opinii lub po prostu konkurencja przechwytuje „cały rynek”. Jednym słowem efektywność zespołu jest zerowa, a firma nie zarabia. Czasem przedsiębiorca orientuje się po prostu, że jest w tym miejscu od kilku lat, firmy z tej samej branży stale się rozwijają, a on zauważa stagnację. Czasem zmianę wymusza powstająca obok konkurencja lub rozpoczęła się najcięższa z wojen wolnego rynku – wojna cenowa.

I ostatni typ klientów: rozpoczęcie działalności, Klient chce i musi zbudować efektywny model biznesowy, chce się również wyróżnić, co wcale nie jest łatwe na rynku podobnych produktów i usług (o tym zagadnieniu pisałam wcześniej – zobacz).

Kiedy przeprowadzenie zmiany jest ryzykowne i niesie ryzyko niepowodzenia?

To sytuacje, w których klient nie jest gotowy na zmiany. Pisałam już o tym? Tak! Podkreślę to jeszcze raz – porozumienie i zrozumienie zmiany jest niezmiernie ważne, a zaufanie i zgoda na działanie przed rozpoczęciem współpracy jest kluczem do sukcesu. Zrozumiałe jest, że przy wdrażaniu nowego, innego rozwiązania zawsze jesteśmy rozdarci: z jednej strony pragniemy zmian, z drugiej bardzo ich się obawiamy. Jednak pamiętaj – gramy do jednej bramki – na dobrym wdrożeniu zależy mi tak samo jak Tobie.

I chyba najtrudniejsza sytuacja, jak może wystąpić to taka, w której szef lub osoba decyzyjna nie angażuje się w podejmowanie decyzji, nie akceptuje rekomendacji, nie słucha sugestii i nie rozumie, że zespół musi mieć czas na przyjęcie zmiany. W takich sytuacjach może okazać się, że wdrożone zmiany są niestałe, a zespół w dość szybkim tempie wraca do wcześniejszych rozwiązań lub nigdy tak naprawdę nie rozpocznie się proces ich wdrażania.

Czasem problemem jest zupełnie inna sytuacja – właściciel jest wspaniałym wizjonerem i ma miliony wizji rozwoju! Jednak z żadnej nie jest skłonny zrezygnować, co w konsekwencji powoduje brak wdrożenia jakiegokolwiek pomysłu. Zatem paradoksalnie mimo wielu świetnych wizji działa na niekorzyść swojego biznesu. Bo cele bez działania pozostają jedynie naszymi marzeniami.

Dlatego warto pamiętać, że w trakcie wdrażania zmian zawsze jest szansa na wystąpienie trudnych momentów, chaosu, braku zrozumienia. To normalne, że początkowo osoby zaangażowane w zmianę wypierają potrzebę zmiany (przecież tak jak jest – jest dobrze!), potem wchodzą w fazę oporu na zmiany. Przejście do działania w nowej rzeczywistości to czas prób, błędów i finalnego dostosowywania procesów do oczekiwań klientów i firmy, by dopiero po określonym czasie dojść do pełnej adaptacji nowych zachowań.

Szkolenie jest wpisane w model pracy

Lubię dzielić się wiedzą, lubię przekazywać ją właścicielom i zespołom – wiem, że przekazując wiedzę angażuję ludzi do działania – to naturalne, że bardziej akceptujemy to, co znamy. W związku z tym, że w projektach prowadzonych z klientami wykorzystuję świetnie sprawdzające się w biznesie narzędzia i techniki zarządzania zwinnymi projektami, każdorazowo stawiam na wyedukowanie moich klientów również w tym zakresie. Wiem bowiem, że jeśli obydwie strony tak samo rozumieją zasady zmiany, mechanizmy i narzędzia wspierające wdrażanie nowych rozwiązań – działamy sprawniej, w lepszej atmosferze i osiągamy więcej.

I na koniec

Jestem zwolenniczką podejścia do zmiany w wymiarze mikro zmian. To właśnie dzięki nim można uwolnić ogromny potencjał w biznesie, samorozwoju, dostosowaniu firmy do zmieniającej się rzeczywistości. Zaczynając od zmiany małego elementu, zobaczysz jak wielkie efekty możesz osiągnąć idąc małymi krokami!

Kilka miesięcy temu o mojej pracy opowiedziałam w wywiadzie dla Lady Business Club. Cały wywiad możesz przeczytać TUTAJ.