kw. 10, 2021 | Ciekawe wpisy, Menadżer, Zarządzanie, Zespół
Od kilku dni słyszę jedno: SZYBKO – liczy się szybkość, szybkie rozwiązanie, szybkie decyzje, szybkie EFEKTY, szybki zysk, szybka wiedza, szybko osiągane kompetencje, szybka reakcja.
No nie. Nie wszystko da się szybko.
Choć osobiście jestem fanką zasady, że zrobione jest lepsze od doskonałego i że warto maksymalnie skracać czas od pomysłu do wdrożenia, to pośpiech w prowadzeniu biznesu, a dodatek pod presją emocji – nie zawsze popłaca.
Dlaczego?
Bo gdy czujemy strach i presję czasu, a w głowie pojawiają się nam najgorsze scenariusze (rysowane przez otoczenie), zwykłe dokonujemy naprawdę słabych wyborów.
Zdolność do analitycznego myślenia może przegrać z pokusą podjęcia szybkich decyzji i natychmiastowych kroków.
Często słyszysz: “działaj tu i teraz – albo stracisz szansę”, to celowo wzbudzany w tobie instynkt pośpiechu, wezwanie do działania, które sprawia, że myślisz mniej krytycznie, podejmujesz szybkie decyzję i natychmiastowe kroki. Spokojnie.
Nie znam sytuacji, w których presja była dobrym doradcą. Zdecydowanie częściej dobre rozwiązania przychodzą w procesach grupowych i twórczej ekspresji. Ale zazwyczaj to jest stan spokoju, twórczej emocji, radości, rozmowy, a nie stresu i pośpiechu.
Zatem:
- Miej świadomość potrzeb firmy i ustal priorytety: czy faktycznie rozwój biznesu to kolejny oddział? A może wystarczy zacząć od zwiększenia wartości jednorazowej sprzedaży lub kastomizacji produktu na potrzeby innej grupy klienckiej? Znam kilka takich firm, gdzie zły priorytet spowodował dramatyczne problemy w finansowaniu nowych pomysłów, a proste rozwiązania leżały na stole.
- Podejmuj decyzje w oparciu o wcześniejsze doświadczenia (zarówno pozytywne jak i negatywne).
- Bądź otwarty na kompromisy. Czasem ulegając szybkim “idealnym”, “unikalnym”, “tylko dla ciebie” szansom, możesz nie dostrzec nowej możliwości. Może faktycznie propozycja była świetna, ale po spokojnym przemyśleniu, okaże się, że możesz osiągnąć podobny efekt na lepszych/ innych warunkach.
- Precyzuj cele, do których dążysz. Może okazja którą dostajesz, jest zupełnie nieadekwatna na strategii rozwoju, którą przyjęliście na dany rok lub kolejne lata.
A do precyzowania i definiowania celów wykorzystaj np. metodę wspomagającą prawidłowe ich wyznaczanie i realizowanie, czyli:
SMART.
Ta najbardziej popularna metoda wzmocni Cię w mądrym przekładaniu strategii na konkretne cele i działania.
Dobrze zdefiniowany cel powinien być:
S – Specific/ Skonkretyzowany – jest konkretny – wiesz czego do czego dążysz i umiesz to nazwać, a tu już spory sukces, prawda? 😉 Bo faktem jest, że ogólne cele się nie sprawdzają, dlatego na poszukiwanie odpowiedzi na to pytanie warto poświęcić tyle czasu i ile potrzeba.
Tu pomoże Ci pytanie: Co chcesz robić? Dlaczego stawiasz przed sobą ten cel?
M – Measurable/ Mierzalny –umiesz go zmierzyć i zweryfikować. kryteria, na podstawie których zmierzysz sa kluczowe, dzięki temu wiesz, czy idziesz tam, gdzie zakładasz 😉 Niektóre cele – zwłaszcza te średnio i długoterminowe warto rozpisać na etapy. Dzięki ustaleniu kamieni milowych, które wyznaczą ich ukończenie, wiesz czy idziesz zgodnie z czasem.
Tu pomoże Ci pytanie: Skąd będziesz wiedzieć, że osiągnąłeś, to, czego oczekujesz?
A – Achievable/ Osiągalny – jest osiągalny, ale też możliwy do osiągnięcia w obecnym czasie, budżecie, środowisku, umiejętnościach i dostępnych narzędziach. Pamiętaj, że wyznaczanie śmiałych i nieosiągalnych celów prowadzi do demotywacji i… porażki w ich osiągnięciu.
Tu pomoże Ci pytanie: Czy masz narzędzie, zasoby i kompetencje, by to osiągnąć?
R – Relevant/ Istotny – jest realny i istotny. Tu na chwilę się zatrzymam. Bo to nadal wielka bolączka i polskich szefów i zmora pracowników. Cel powinien mieć odniesienie do twojej roli lub roli pracownika, któremu zadanie przydzielasz. Powinien koncentrować się na rzeczach ważnych dla twojej lub jego pracy. I – tak na serio on musi być istotny dla firmy. Z doświadczenia wiem, że czasem nadajemy tak absurdalne cele: na złość, bo ktoś się czegoś dzięki temu „nauczy”, tracą przy tym zaangażowanie i chęć do podejmowania wyzwań w przyszłości. Dla dobrego zobrazowania przypomnę ci jeden z najlepszych antyistotnych celów dawanych nam w szkole: zapisanie 16-kartkowego zeszytu stwierdzeniem ”nie będę nazywał Grzesia głupkiem”😉. A jeśli cel który nadajesz dotyczy planowanej zmiany, nowego modelu biznesowego – najpierw go zakomunikuj i wyjaśnij (jeśli to nowy projekt- możesz zarysować ogólną ideę) i na tej bazie nadaj cel.
Tu pomoże Ci pytanie: Czy cel ma wpływ na rozwój firmy, jest zgodny z obraną strategią i realny do realizacji?
T – Time-bound/ Określony w czasie – jest ograniczony czasowo. Wyznaczanie terminów nadaje celowi poczucie pilności i motywuje nas do skupienia się na efekcie końcowym. Zatem wyznacz termin i zadaj sobie pytanie, co konkretnie jesteś w stanie zrobić w tym czasie.
Tu pomoże Ci pytanie: Kiedy dokładnie chcesz to osiągnąć?
Metoda SMARTER
Ta metoda uzupełnia i pozwala oprócz osiągania celów, budować angażujący dialog z ich wykonawcami, a także ulepszać i rozwijać twoją firmę. Zatem:
E- Evaluate/ Oceniaj – tu kieruję Cię do wpisu: Jak udzielać korygującej informacji zwrotnej?
R – Readjust/ Dostosuj – wyciągaj wnioski i ulepszaj, dostosowuj cele. Pamiętaj o systematycznej ocenie celów, koryguj, gdy potrzeba i dostosowuj, gdy problemy z ich realizacja powtarzają się. Nie powielaj w kolejnych okresach tych, które nie przynoszą realnych korzyści, ich realizacja jest niemożliwa do weryfikacji.
W projektach wymagających równowagi kontroli i elastyczności czasem trudno wyznaczyć cele SMART, choć czas, zasoby i koszty generujące jakościowe rozwiązania z oczekiwanym zakresie, to wskaźniki wpisujące się w opisaną metodę.
Podsumowując: dynamizm, komunikacja, mierniki – TAK , pośpiech – NIE 😊
A jeśli potrzebujesz wsparcia we wdrażaniu mądrych celów w twojej filmie, skontaktuj się: jesteśmy dla Ciebie.
maj 1, 2020 | Ciekawe wpisy, Design Thinking, Innowacje, Model biznesowy, Zarządzanie
Przez ostatnie tygodnie rozmawiam z wieloma przedsiębiorcami, odpowiadam na wiele ich pytań. Podsumowując w dwóch zdaniach stan, z którym się mierzymy, wszyscy zauważamy dwie istotne kwestie.
Po pierwsze, część przedsiębiorców przeżywała rzeczywisty stres, ponieważ wiele decyzji musieli podejmować tu i teraz, bez możliwości analizy tematu, w zupełnej niepewności i szumie informacyjnym, z niespotykaną wcześniej szybkością reakcji.
Po drugie część decyzji spowodowało, ale też spowoduje w przyszłości, że operacyjnie nie wrócimy do tych samych zadań, takiego samego podziału pracy, ale też możemy nie odtworzyć rynku, na którym działaliśmy przed cov-19.
To co obserwuję, mogę podzielić na 4 płaszczyzny – zespół, finanse, procesy, klient:
- zespół: działania poodejmowane w tym zakresie w większości przedsiębiorstw oznaczały sporą improwizację, po prostu wszyscy musieli się dostosować do narzuconych warunków. Wysyp przyspieszonych kursów do organizacji pracy online pokazał, że niewiele firm było rzeczywiście przygotowanych do pracy zdalnej.
- procesy: wszyscy lub prawie wszyscy przedsiębiorcy improwizowali, nie mieli czasu, głowy do tego, żeby opisać, ustalić procesy, choćby dotyczące pracy zdalnej, bezpieczeństwa danych, kontaktu z klientami, wszyscy działali ad-hoc. Najważniejsze, aby operacyjnie wszystko się „jako tako spinało”.
- pieniądze: tarcza antykryzysowa 3.0 pokazuje słabość pakietów rządowych, łatanych kolejnymi poprawkami. W niektórych wypadkach brak wsparcia i konieczność pokrywania kosztów przestojów wypaliło całe zasoby finansowe firm, ale też poważnie zdziesiątkowały zespoły.
- klient: no cóż, niektórzy przedsiębiorcy zapadli się pod ziemię, nie poradzili sobie z ogromem problemów, zupełnie nie wpisali się w aktualne potrzeby klientów. Zapomnieli wręcz, że klientów mają. Jednak niektórzy fantastycznie zapełnili niszę – od pierwszych dni byli w dialogu z rynkiem. A klienci mieli czas, by obserwować, szukać, myśleć, liczyć, zastanawiać się nad swoimi konsumenckimi wyborami.
Dostosuj się!
Powrotu do czasu sprzed kryzysu nie będzie. Dodatkowo okres wyparcia i oporu, w którym byli zarówno przedsiębiorcy jak i klienci już się kończy.
Teraz nadszedł czas, by uformować pierogi ze ścinek ciasta😊 albo gotować konfitury z płatków róży 😉
To jest również czas, by się zastanowić czy to, co na dziś dzieje się w naszym biznesie jest właściwie poukładane od strony formalno-prawnej, operacyjnej i strategicznej. Szczególnie dotyczy to poszukiwania odpowiedzi na pytania:
- jak w naszych firmach funkcjonują zasady pracy zdalnej?
- jak wygląda kwestia odpowiedzialności za mienie powierzone?
- czy potrafimy tworzyć poduszkę finansową
- co zrobimy z zaoszczędzonym 1 dniem pracy, bo okaże się, że do realizacji działań statutowych w zupełności wystarczy nam 4 – dniowy tydzień pracy? A to dzięki wyeliminowaniu chociażby części powtarzanych przez lata nikomu niepotrzebnych raportów i zadań, dzięki temu, że szybko nauczyliśmy się pracować modułowo lub prowadzić efektywniejsze spotkania
A długoterminowo: warto zastanowić się jak jako przedsiębiorcy chcemy funkcjonować:
- z perspektywy zarządzania naszymi ludźmi
- z perspektywy zasobów, jakie mamy po tym okresie (czasem na plus, czasem na minus)
- ale też potrzeb i oczekiwań klientów i ich lojalności.
Jaka zatem ma być strategia dopasowania rozwoju biznesu (celowo nie mówię o status quo, by zachęcić Was do poszukiwania wygrywających rozwiązań) – do aktualnej rzeczywistości, czyli:
- poszukiwania wszelkiego rodzaju innych optymalizacji, elastycznych form pracy
- wykorzystania automatyzacji zadań lub chociażby cyklicznej kalibracji procesów
- a może zmianie segmentu klientów, ewaluacji produktów?
To jest naprawdę olbrzymia szansa dla wielu firm, ale też możliwe zagrożenie.
Zatem masz dwa zadania:
- działaj kreatywnie
- przelicz, co masz
I, co ważne- to są dwa obowiązkowe zadania do odrobienia na ten czas, bo dzięki nim dowiesz lub upewnisz się:
- jak wykorzystać nowe kompetencje, nowe umiejętności, nową motywację do wdrażania nowych rzeczy zbudowaną w czasie izolacji,
- co zrobić z zaoszczędzonym 1 z 5 dni, o ile już zweryfikowaliście procesy i rzeczywiście zwiększyliście ich efektywność,
- jak zaplanować czas na stworzenie nowej propozycji wartości dla klientów Twojej firmy?
Teraz jest czas, by się na chwilę zatrzymać, spojrzeć na sytuację firmy z dystansu i spróbować poszukać szans, oczywiście mając na względzie również zagrożenia, na działanie w nowej rzeczywistości.
Narzędziem, które doskonale wpisuje się w tą potrzebę i jest punktem wyjścia do każdego nowego spojrzenia na biznes, jest stworzenie innowacyjnego modelu biznesowego. Jednak tu należy dodać, że za większością porażek dotyczących nowych rozwiązań stoi po prostu ich… nieuporządkowanie i niedopracowanie, albo poszukiwanie rozwiązań dla niewłaściwego problemu…
I na tą potrzebę odpowiada 7 punktowa diagnoza firmy pod kątem możliwości jego rozwoju i przygotowania do tworzenia nowego modelu biznesu. To jeden z elementów tworzenia Business Model Canvas, narzędzia stworzonego i opisanego przez Aleksandra Ostelwaldera i Ivesa Pinguer*.
Zacznijmy więc.
Propozycje wartości dostarczane na rynek powinny być osadzone w dobrych modelach biznesowych, czyli takich, które przynoszą lepsze wyniki finansowe. Właśnie te będą trudniejsze do skopiowania i przewyższą konkurencję.
Natomiast kreatywność w biznesie, rozumiana jako zdolność do tworzenia nowych i możliwych do zastosowania rozwiązań:
- wymaga wyobraźni,
- jest działaniem celowym w kierunku osiągnięcia zamierzonego rezultatu,
- jej efektem jest oryginalne dzieło, które niesie wartość pod kątem założonego celu.
Przejdźmy więc przez 7 pytań diagnostycznych, porządkujących wiedzę na temat propozycji wartości dostarczanych przez Twoją firmę. **
Oceń w każdym z 7 obszarów zmienne na skali od 0 do 10, tak abyś podejmował dobre decyzje o przyszłości. To doskonały moment, by pomyśleć, co na dziś robisz dobrze, a co źle.
Poznaj 7 pytań o model biznesu:
- Czy „koszt zmiany” uniemożliwia klientom odejście?
Nic nie powstrzymuje moich klientów przed opuszczeniem mnie vs. Moi klienci są przywiązani na kilka kolejnych lat
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
By budować produkty lub usługi, które klienci pokochają, dzięki wartości, jaką dostarczasz. Dodatkowo takie, za które klienci będą skłonni płacić/ponosić koszty i być z twoją firmą wiedząc, że nie będzie opłacała im się zmiana dostawcy, choć muszą ponosić rzeczywiste koszty ich wytworzenia. Zatem im bardziej kosztowne jest przejście klienta z usług na usługi konkurencji, tym mniejsze jest prawdopodobieństwo zmiany. I pamiętaj, że „koszt” może oznaczać czas lub energię, a nie tylko pieniądze.
- Czy twój model biznesowy generuje powtarzające się przychody?
100% moja sprzedaż jest transakcyjna/jednorazowa vs. 100% mojej sprzedaży prowadzi do automatycznie powtarzających się przychodów
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
By tworzyć rozwiązania dla klientów zainteresowanych długimi cyklami zakupów, a jeśli działasz na rynku sprzedaży jednorazowej, to by zdefiniować komplementarny asortyment. Zatem, czy ponosisz koszty sprzedaży tylko raz i nadal czerpiesz korzyści z początkowej sprzedaży przy minimalnej dodatkowej inwestycji?
-
Czy twój model biznesowy umożliwia zarabianie pieniędzy przed ich wydaniem?
Przed uzyskaniem przychodów ponoszę 100% kosztów vs. Zarabiam 100% moich przychodów, zanim poniosę koszty sprzedanych towarów i usług
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
Jak mogę przedefiniować choć część propozycji wartości, by dywersyfikować koszty wytworzenia na etap przed dostarczeniem produktu/usługi? Czy najpierw zebrać zamówienia z przedpłatą i na tej bazie wytwarzać? Jednym słowem: zawsze lepiej zarabiać, zanim wydasz.
- Czy twój model biznesowy oparty jest na zmieniającej się strukturze kosztów?
Moja struktura kosztów jest co najmniej 30% wyższa niż u mojej konkurencji vs. Moja struktura kosztów jest co najmniej o 30% niższa niż u moich konkurentów
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
Jeśli dokładnie poznasz skład kosztów, może okazać się, że w prosty sposób, możesz optymalizować swoją ofertę w oparciu o np. różnych dostawców, częściowe podwykonawstwo, itd.
- W jakim stopniu twój model biznesowy wykorzystuje pracę innych?
Ponoszę koszty za całą wartość stworzoną w moim modelu biznesowym vs. Wszystkie wartości utworzone w moim modelu biznesowym są tworzone bezpłatnie przez podmioty zewnętrzne
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
Bo odpowiedź na to pytanie jest istotna zwłaszcza w czasie, gdy zredukowaliśmy zespoły, a powrót do pełnej funkcjonalności sprzyja przeanalizowaniu niezbędnych zasobów: w jakim zakresie możesz korzystać z kooperacji, podwykonawców, usług abonamentowych, leasingu pracowniczego?
-
Jak skalowalny jest twój model biznesowy?
Rozwój mojego modelu biznesowego wymaga znacznych zasobów i wysiłku vs. Mój model biznesowy praktycznie nie ma granic wzrostu
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
Skalowalność pozwala rozwinąć działalność bez zwiększania bazy kosztów. Tutaj może pomoc ci automatyzacja procesów, uszczuplenie procesów, ale też weryfikacja, na ile nadal powinieneś koncertować się na mikro-zarządzaniu. To istotne, zwłaszcza, gdy funkcjonowanie firmy dotychczas opierało na twoich kompetencjach i twojej pracy. Więc, na ile możesz zacząć dystansować się od bieżącego zarządzania, zwiększając przestrzeń osobistą na kreowanie i realizowanie kolejnych produktów lub usług.
- Czy twój model biznesowy chroni Cię przed konkurencją?
Mój model biznesowy nie ma zabezpieczenia i jestem podatny na konkurencję. vs. Mój model biznesowy zapewnia znaczne przewagi, które trudno jest pokonać
Przed rozpoczęciem poszukiwania odpowiedzi, pamiętaj: partnerstwo i kooperacja jest bardziej zachęcającą opcją dla potencjalnych konkurentów niż uczestnictwo w najbardziej krwawej z wojen wolnego rynku, czyli wojnie cenowej 😊
I dopiero jak to wiesz, możesz przystąpić do budowania / redefiniowania modelu.
A o tym niebawem.
A teraz:
Jeśli potrzebujesz wsparcia w przeprowadzeniu Twojej firmy przez zmianę i chcesz porozmawiać o współpracy – skontaktuj się
A jeśli chcesz posłuchać inspirujących rozmów – zobacz Niezbędnik przedsiębiorcy na trudne czasy
*Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. Autorzy: Alexander Osterwalder, Yves Pigneur **Na bazie strategyzer.com/Seven Questions to Assess Your Business Model Design
mar 7, 2018 | Ciekawe wpisy, Klient, Menadżer, Model biznesowy, Procesy, Zarządzanie
Bokserzy mówią, że uderzenie, które powala to takie, które umyka naszej uwadze. Nieoczekiwane ciosy czynią najwięcej spustoszenia.
Prowadząc projekty doradcze kładę duży nacisk na okresowe podsumowania pracy z klientem. Dlaczego? Po pierwsze to doskonały moment na sprawdzenie wartości współpracy klienta i doradcy. Po drugie można oceniać i modelować zyski w perspektywie średnio i długookresowej, czyli wpływać na tworzenie wartości biznesu (zysku, rozwoju, nadążenia za rynkiem). Jednak często słyszę: Dorota ja to wszystko wiem, rozumiem, już o tym rozmawialiśmy, szkoda czasu chodźmy dalej!
Stop.
Nie warto iść dalej, jeśli nie masz wiedzy o tym, gdzie jesteś teraz.
Jeśli mądrze wykorzystujesz wiedzę i swoje zasoby oraz odpowiednio synchronizujesz działania w czasie – masz szansę na wygraną. Jeśli nie wiesz, jakie są kluczowe wskaźniki efektywności działania Twojej firmy – potencjalnie dobry miesiąc, kwartał rok, długookresowo może okazać się niedostrzeżonym ryzykiem. Ocena kondycji biznesu oparta na „wyczuciu”, “intuicji”, “nosie” i prostym rachunku zysków i strat – z założenia może mieć złe konsekwencje. Nie doceniając symptomów wynikających z trendów, czy dynamiki występowania na przykład: mniejszej liczby nowych klientów, zwiększającej się ilości skarg na nienależytą obsługę, większą ilość dni oczekiwania na dostarczenie produktu czy kilkukrotny nieskuteczny serwis – tracisz: pieniądze, płynność, konkurencyjność względem rynku. Dlatego koniecznie licz, mierz, analizuj efektywność istotnych dla Twojego biznesu obszarów.
Sprzedając, możesz mierzyć:
- jaki jest średni przychód na sprzedawcę (którym jest każdy dostarczający odpłatną usługę/produkt dla Twoich Klientów – tak, każdy!)
- jaka jest średnia wartość koszyka zakupowego na sprzedawcę
- jaki jest udział zamówień dokonanych przez nowych klientów vs tych dokonanych przez dotychczasowych
- jaki jest średni czas od pozyskania kontaktu do sfinalizowania kontraktu z klientem
Jeśli prowadzisz magazyn, przelicz:
- rotację magazynu oraz liczbę dni niezbędną do wyprzedania magazynu
- udział produktów na magazynie bez sprzedaży od 3, 6 lub 12 miesięcy
Jeśli podstawą Twojej działalności jest zespół, policz:
- efektywność pozyskania pracownika: liczba aplikacji złożonych/ilość zatrudnionych
- czas rekrutacji na stanowisko
- koszt wykształcenia nowego pracownika
- efektywność jego wdrożenia: liczba osób zatrudnionych po okresie próbnym / liczba osób zatrudnionych na okres próbny
- wskaźnik rotacji pracowników (nawet na podstawowym poziomie)
Wskaźniki, które powinieneś brać pod uwagę to takie, które w danym okresie są najistotniejsze do pomiaru stopnia realizacji celów firmy.
Pamiętaj, słabość firmy bierze się z nieprzygotowania na niespodziewane sytuacje, a przecież strategia pozyskiwania nowych klientów, zarządzania wartością średniej usługi czy zamówienia, przepływy w magazynie zatrudnienie czy rozwój kompetencji pracowniczych – to obszary, na które masz wpływ, które mogą być dobrze analizowane i obserwowane! Okresowe podsumowania mierników celów to najlepszy materiał rozwojowy. Nie jest po to by wytykać błędy w prowadzeniu firmy, jest po to by wskazać co można poprawić.
Zatem licz, mierz i analizuj!
Wskaźniki do pomiaru stopnia realizacji celów firmy wspierają rozwój Twojego biznesu!
sty 17, 2018 | Ciekawe wpisy, Klient, Model biznesowy, Zarządzanie
Konkurowanie na istniejącym rynku jest trudne, ryzykowne i coraz mniej opłacalne. Czy tak musi być? Nie!
Jednak myślenie menadżerów o rozwoju powinno przestać być schematyczne. Dlaczego? Ponieważ dość często menadżerowie opierają się na swoich doświadczeniach, „przetartych szlakach” oraz stosują znane sobie, ale też rynkowe techniki działania w branży.
Dlatego pamiętaj:
- Tworzenie nowego rynku nie oznacza, że musisz stworzyć innowacyjny produkt!
- Szukanie nowych rynków nie oznacza, że musisz odkryć niszę rynkową!
Po prostu inaczej popatrz na Świat Klienta i znajdź Klientów z odmiennymi potrzebami i upodobaniami.
Zatem dla rozwoju Twojego biznesu:
- poszukuj innych – dotychczas mało docenianych klientów dla Twoich produktów lub usług. Może znajdziesz mądre i dobre powody, dla których klienci, na których do tej pory nie zwracałeś uwagi będą zainteresowani Twoją ofertą?
- nie segmentuj klientów w sposób standardowy dla Twojej branży – może Twoi klienci mają tak wiele podobnych ofert skierowanych właśnie do jego segmentu, że najzwyczajniej w świecie Twoja oferta – mimo, że dobra jest po prostu opatrzona, powielona, a różnica wobec konkurencji jest po prostu tak subtelna, że aż niedostrzegalna?
Pamiętaj:
Tworzenie modelu biznesowego rzadko jest „dziełem geniuszu”. Najlepiej, gdy model biznesowy jest zjawiskiem, sprowadzonym do postaci procesu, który można wykorzystać jako szablon, podstawę do uwolnienia potencjału całej organizacji.
Dlatego warto wykorzystać nowoczesne projektowanie modeli biznesowych, oparte o usystematyzowane podejście do poszukiwania, rozpoznawania i pozyskiwania wartości.
Doskonałym narzędziem do takiego działania jest Business Model Canvas – szablon modelu biznesowego, opracowany przez Alexa Osterwaldera i zaprezentowany w książce „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera.” O tej metodzie opowiem w szczegółach niebawem.
Teraz natomiast chcę wskazać fazy przygotowania efektywnego modelu biznesowego, który wdraża się w 5 fazach:
- Mobilizacja – tu przygotowujemy warunki, zbieramy informacje, opowiadamy historie, jak widzimy nasz biznes.
- Analiza – tu zgłębiamy temat, gromadzimy wiedzę na temat klientów, technologii, otoczenia. Budujemy scenariusze, myślimy wizualnie – nazywamy relacje i koncepcje, pomagamy sobie obrazować koncepcje.
- Poszukiwania – to moment wyboru najbardziej atrakcyjnego modelu, wykorzystujemy strategię błękitnego oceanu, przygotowujemy scenariusze, nadal myślimy wizualnie, podejmujemy decyzję o integracji, autonomii lub separacji najatrakcyjniejszych modeli.
- Wykonanie – na tym etapie wcielamy model biznesowy w życie, w sytuacji wdrażania kilku odrębnych modeli. To ważny moment na opowiadanie historii i przybliżania klientom przyszłości.
- Ewolucja– teraz tworzymy strukturę zarządzania, która umożliwi monitorowanie postępów wdrożenia, oceniamy i dostosowujemy lub modyfikujemy model biznesowy.
Modelowanie biznesu poprzez doświadczenia klientów daje niewiarygodne możliwości zarówno właścicielom przy pracy z własnymi firmami, produktami i usługami, ale najcenniejszą wartością jest to, że Twoi klienci o podobnej charakterystyce otrzymują dokładnie to, czego oczekują.
