Przez ostatnie tygodnie rozmawiam z wieloma przedsiębiorcami, odpowiadam na wiele ich pytań. Podsumowując w dwóch zdaniach stan, z którym się mierzymy, wszyscy zauważamy dwie istotne kwestie.
Po pierwsze, część przedsiębiorców przeżywała rzeczywisty stres, ponieważ wiele decyzji musieli podejmować tu i teraz, bez możliwości analizy tematu, w zupełnej niepewności i szumie informacyjnym, z niespotykaną wcześniej szybkością reakcji.
Po drugie część decyzji spowodowało, ale też spowoduje w przyszłości, że operacyjnie nie wrócimy do tych samych zadań, takiego samego podziału pracy, ale też możemy nie odtworzyć rynku, na którym działaliśmy przed cov-19.
To co obserwuję, mogę podzielić na 4 płaszczyzny – zespół, finanse, procesy, klient:
- zespół: działania poodejmowane w tym zakresie w większości przedsiębiorstw oznaczały sporą improwizację, po prostu wszyscy musieli się dostosować do narzuconych warunków. Wysyp przyspieszonych kursów do organizacji pracy online pokazał, że niewiele firm było rzeczywiście przygotowanych do pracy zdalnej.
- procesy: wszyscy lub prawie wszyscy przedsiębiorcy improwizowali, nie mieli czasu, głowy do tego, żeby opisać, ustalić procesy, choćby dotyczące pracy zdalnej, bezpieczeństwa danych, kontaktu z klientami, wszyscy działali ad-hoc. Najważniejsze, aby operacyjnie wszystko się „jako tako spinało”.
- pieniądze: tarcza antykryzysowa 3.0 pokazuje słabość pakietów rządowych, łatanych kolejnymi poprawkami. W niektórych wypadkach brak wsparcia i konieczność pokrywania kosztów przestojów wypaliło całe zasoby finansowe firm, ale też poważnie zdziesiątkowały zespoły.
- klient: no cóż, niektórzy przedsiębiorcy zapadli się pod ziemię, nie poradzili sobie z ogromem problemów, zupełnie nie wpisali się w aktualne potrzeby klientów. Zapomnieli wręcz, że klientów mają. Jednak niektórzy fantastycznie zapełnili niszę – od pierwszych dni byli w dialogu z rynkiem. A klienci mieli czas, by obserwować, szukać, myśleć, liczyć, zastanawiać się nad swoimi konsumenckimi wyborami.
Dostosuj się!
Powrotu do czasu sprzed kryzysu nie będzie. Dodatkowo okres wyparcia i oporu, w którym byli zarówno przedsiębiorcy jak i klienci już się kończy.
Teraz nadszedł czas, by uformować pierogi ze ścinek ciasta😊 albo gotować konfitury z płatków róży 😉
To jest również czas, by się zastanowić czy to, co na dziś dzieje się w naszym biznesie jest właściwie poukładane od strony formalno-prawnej, operacyjnej i strategicznej. Szczególnie dotyczy to poszukiwania odpowiedzi na pytania:
- jak w naszych firmach funkcjonują zasady pracy zdalnej?
- jak wygląda kwestia odpowiedzialności za mienie powierzone?
- czy potrafimy tworzyć poduszkę finansową
- co zrobimy z zaoszczędzonym 1 dniem pracy, bo okaże się, że do realizacji działań statutowych w zupełności wystarczy nam 4 – dniowy tydzień pracy? A to dzięki wyeliminowaniu chociażby części powtarzanych przez lata nikomu niepotrzebnych raportów i zadań, dzięki temu, że szybko nauczyliśmy się pracować modułowo lub prowadzić efektywniejsze spotkania
A długoterminowo: warto zastanowić się jak jako przedsiębiorcy chcemy funkcjonować:
- z perspektywy zarządzania naszymi ludźmi
- z perspektywy zasobów, jakie mamy po tym okresie (czasem na plus, czasem na minus)
- ale też potrzeb i oczekiwań klientów i ich lojalności.
Jaka zatem ma być strategia dopasowania rozwoju biznesu (celowo nie mówię o status quo, by zachęcić Was do poszukiwania wygrywających rozwiązań) – do aktualnej rzeczywistości, czyli:
- poszukiwania wszelkiego rodzaju innych optymalizacji, elastycznych form pracy
- wykorzystania automatyzacji zadań lub chociażby cyklicznej kalibracji procesów
- a może zmianie segmentu klientów, ewaluacji produktów?
To jest naprawdę olbrzymia szansa dla wielu firm, ale też możliwe zagrożenie.
Zatem masz dwa zadania:
- działaj kreatywnie
- przelicz, co masz
I, co ważne- to są dwa obowiązkowe zadania do odrobienia na ten czas, bo dzięki nim dowiesz lub upewnisz się:
- jak wykorzystać nowe kompetencje, nowe umiejętności, nową motywację do wdrażania nowych rzeczy zbudowaną w czasie izolacji,
- co zrobić z zaoszczędzonym 1 z 5 dni, o ile już zweryfikowaliście procesy i rzeczywiście zwiększyliście ich efektywność,
- jak zaplanować czas na stworzenie nowej propozycji wartości dla klientów Twojej firmy?
Teraz jest czas, by się na chwilę zatrzymać, spojrzeć na sytuację firmy z dystansu i spróbować poszukać szans, oczywiście mając na względzie również zagrożenia, na działanie w nowej rzeczywistości.
Narzędziem, które doskonale wpisuje się w tą potrzebę i jest punktem wyjścia do każdego nowego spojrzenia na biznes, jest stworzenie innowacyjnego modelu biznesowego. Jednak tu należy dodać, że za większością porażek dotyczących nowych rozwiązań stoi po prostu ich… nieuporządkowanie i niedopracowanie, albo poszukiwanie rozwiązań dla niewłaściwego problemu…
I na tą potrzebę odpowiada 7 punktowa diagnoza firmy pod kątem możliwości jego rozwoju i przygotowania do tworzenia nowego modelu biznesu. To jeden z elementów tworzenia Business Model Canvas, narzędzia stworzonego i opisanego przez Aleksandra Ostelwaldera i Ivesa Pinguer*.
Zacznijmy więc.
Propozycje wartości dostarczane na rynek powinny być osadzone w dobrych modelach biznesowych, czyli takich, które przynoszą lepsze wyniki finansowe. Właśnie te będą trudniejsze do skopiowania i przewyższą konkurencję.
Natomiast kreatywność w biznesie, rozumiana jako zdolność do tworzenia nowych i możliwych do zastosowania rozwiązań:
- wymaga wyobraźni,
- jest działaniem celowym w kierunku osiągnięcia zamierzonego rezultatu,
- jej efektem jest oryginalne dzieło, które niesie wartość pod kątem założonego celu.
Przejdźmy więc przez 7 pytań diagnostycznych, porządkujących wiedzę na temat propozycji wartości dostarczanych przez Twoją firmę. **
Oceń w każdym z 7 obszarów zmienne na skali od 0 do 10, tak abyś podejmował dobre decyzje o przyszłości. To doskonały moment, by pomyśleć, co na dziś robisz dobrze, a co źle.
Poznaj 7 pytań o model biznesu:
- Czy „koszt zmiany” uniemożliwia klientom odejście?
Nic nie powstrzymuje moich klientów przed opuszczeniem mnie vs. Moi klienci są przywiązani na kilka kolejnych lat
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
By budować produkty lub usługi, które klienci pokochają, dzięki wartości, jaką dostarczasz. Dodatkowo takie, za które klienci będą skłonni płacić/ponosić koszty i być z twoją firmą wiedząc, że nie będzie opłacała im się zmiana dostawcy, choć muszą ponosić rzeczywiste koszty ich wytworzenia. Zatem im bardziej kosztowne jest przejście klienta z usług na usługi konkurencji, tym mniejsze jest prawdopodobieństwo zmiany. I pamiętaj, że „koszt” może oznaczać czas lub energię, a nie tylko pieniądze.
- Czy twój model biznesowy generuje powtarzające się przychody?
100% moja sprzedaż jest transakcyjna/jednorazowa vs. 100% mojej sprzedaży prowadzi do automatycznie powtarzających się przychodów
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
By tworzyć rozwiązania dla klientów zainteresowanych długimi cyklami zakupów, a jeśli działasz na rynku sprzedaży jednorazowej, to by zdefiniować komplementarny asortyment. Zatem, czy ponosisz koszty sprzedaży tylko raz i nadal czerpiesz korzyści z początkowej sprzedaży przy minimalnej dodatkowej inwestycji?
Czy twój model biznesowy umożliwia zarabianie pieniędzy przed ich wydaniem?
Przed uzyskaniem przychodów ponoszę 100% kosztów vs. Zarabiam 100% moich przychodów, zanim poniosę koszty sprzedanych towarów i usług
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
Jak mogę przedefiniować choć część propozycji wartości, by dywersyfikować koszty wytworzenia na etap przed dostarczeniem produktu/usługi? Czy najpierw zebrać zamówienia z przedpłatą i na tej bazie wytwarzać? Jednym słowem: zawsze lepiej zarabiać, zanim wydasz.
- Czy twój model biznesowy oparty jest na zmieniającej się strukturze kosztów?
Moja struktura kosztów jest co najmniej 30% wyższa niż u mojej konkurencji vs. Moja struktura kosztów jest co najmniej o 30% niższa niż u moich konkurentów
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
Jeśli dokładnie poznasz skład kosztów, może okazać się, że w prosty sposób, możesz optymalizować swoją ofertę w oparciu o np. różnych dostawców, częściowe podwykonawstwo, itd.
- W jakim stopniu twój model biznesowy wykorzystuje pracę innych?
Ponoszę koszty za całą wartość stworzoną w moim modelu biznesowym vs. Wszystkie wartości utworzone w moim modelu biznesowym są tworzone bezpłatnie przez podmioty zewnętrzne
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
Bo odpowiedź na to pytanie jest istotna zwłaszcza w czasie, gdy zredukowaliśmy zespoły, a powrót do pełnej funkcjonalności sprzyja przeanalizowaniu niezbędnych zasobów: w jakim zakresie możesz korzystać z kooperacji, podwykonawców, usług abonamentowych, leasingu pracowniczego?
Jak skalowalny jest twój model biznesowy?
Rozwój mojego modelu biznesowego wymaga znacznych zasobów i wysiłku vs. Mój model biznesowy praktycznie nie ma granic wzrostu
Dlaczego warto odpowiedzieć na to pytanie?
Skalowalność pozwala rozwinąć działalność bez zwiększania bazy kosztów. Tutaj może pomoc ci automatyzacja procesów, uszczuplenie procesów, ale też weryfikacja, na ile nadal powinieneś koncertować się na mikro-zarządzaniu. To istotne, zwłaszcza, gdy funkcjonowanie firmy dotychczas opierało na twoich kompetencjach i twojej pracy. Więc, na ile możesz zacząć dystansować się od bieżącego zarządzania, zwiększając przestrzeń osobistą na kreowanie i realizowanie kolejnych produktów lub usług.
- Czy twój model biznesowy chroni Cię przed konkurencją?
Mój model biznesowy nie ma zabezpieczenia i jestem podatny na konkurencję. vs. Mój model biznesowy zapewnia znaczne przewagi, które trudno jest pokonać
Przed rozpoczęciem poszukiwania odpowiedzi, pamiętaj: partnerstwo i kooperacja jest bardziej zachęcającą opcją dla potencjalnych konkurentów niż uczestnictwo w najbardziej krwawej z wojen wolnego rynku, czyli wojnie cenowej 😊
I dopiero jak to wiesz, możesz przystąpić do budowania / redefiniowania modelu.
A o tym niebawem.
A teraz:
Jeśli potrzebujesz wsparcia w przeprowadzeniu Twojej firmy przez zmianę i chcesz porozmawiać o współpracy – skontaktuj się
A jeśli chcesz posłuchać inspirujących rozmów – zobacz Niezbędnik przedsiębiorcy na trudne czasy
*Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. Autorzy: Alexander Osterwalder, Yves Pigneur **Na bazie strategyzer.com/Seven Questions to Assess Your Business Model Design
