Usystematyzowane podejście do tworzenia innowacji.
To daje nam właśnie ta metoda, która pozwala:
projektować nowe produkty i usługi,
ulepszać procesy i doświadczenie użytkownika,
rozwiązywać złożone i nieoczywiste problemy.
Dlaczego? Z kilku powodów:
Koncentrujesz się na użytkowniku – stawiasz na dogłębne zrozumienie jego uświadomionych i nieuświadomionych potrzeb.
Kreatywnie współpracujesz – patrzysz na problem z wielu perspektyw, szukasz nowych rozwiązań, wychodzisz poza utarte schematy.
Eksperymentujesz i testujesz hipotezy – budujesz prototypy i zbierasz informacje zwrotne od użytkowników.
Profesor Harvard Business School Gary P. Pisano, zdefiniował 5 najważniejszych punktów wspierających kulturę innowacyjności:
Tolerowanie porażek, ale zwalczanie niekompetencji
Eksperymentowanie w parze z dyscypliną
Psychologiczne bezpieczeństwo i towarzysząca mu bezwzględną szczerość
Współpraca zawsze w parze z indywidualną odpowiedzialnością
Brak hierarchii w połączeniu z silnym przywództwem
Tak właśnie modelujesz pracę w duchu Design Thinking.
Innowacja zaczyna się od empatii.
Dlatego 1 etap Design Thinking to EMPATYZACJA
Na tym etapie:
odkrywamy w badaniu realne potrzeby, cele, frustracje, wartości i motywacje użytkowników, wchodzimy „w skórę” użytkownika
staramy się jak najgłębiej zrozumieć potrzeby i problemy użytkownika oraz motywacje, które mają wpływ na jego wybory i zachowania.
Jakie techniki pracy wspierają ten etap?
mapy empatii,
wywiady etnograficzne,
obserwacje użytkowników,
ankiety z dokładną analiza środowiska i potrzeb w kontekście funkcjonalności.
Po badaniu potrzeb, wyciągamy wnioski z badań i definiujemy wyzwanie projektowe.
DEFINIOWANIE to 2 etap Design Thinking
Ten etap wymaga pozbycia się ram myślowych i przyzwyczajeń, które ograniczają pole widzenia, w celu zdefiniowania, co jest właściwym problemem.
Dlaczego to takie ważne?
Ponieważ zdefiniowanie problemu diametralnie wpłynie na kierunek poszukiwanych rozwiązań. Definiowanie jest olbrzymim wyzwaniem, ponieważ większość osób woli od razu pracować nad konkretnym rozwiązaniem zamiast poruszać się w niepewności wielu możliwych kierunkach.
To teraz określasz istotę problemu biorąc pod uwagę m.in.
grupę docelową (odbiorców rozwiązania),
odpowiednie sformułowanie ograniczeń, które trzeba pokonać (np. uwarunkowania technologiczne, ekonomiczne, prawne, społeczne, organizacyjne)
Jakie techniki pracy wspierają ten etap?
technika 5WHY,
value proposition Canvas, czyli matryca do definiowania propozycji wartości oraz matryca do tworzenia wyzwania projektowego
Ideacja, czyli GENEROWANIE POMYSŁÓW
To moment w procesie Design Thinking, w którym wymyślamy jak najwięcej nowych pomysłów, które będą mogły rozwiązać problemy użytkownika.
Ideacja jest fazą, w której generowana jest duża liczba rozwiązań zdefiniowanego problemu, co daje szeroki wachlarz potencjalnych rozwiązań.
Rozwiązania powinny być skonfrontowane z wcześniej zdefiniowanymi potrzebami odbiorców.
A to pozwala w kolejnych etapach na znaczną redukcję liczby zaproponowanych rozwiązań.
Pamiętaj: po uporządkowaniu pomysłów powstałych na etapie ideacji warto spakować i zachować wszystkie notatki. Nie wiadomo, czy kiedyś nie będą inspiracją dla innych pomysłów lub nie przerodzą się w możliwości.
Jakie techniki pracy wspierają ten etap?
burza mózgów,
6-3-5 BRAINWRITING (kiedyś o niej napiszę, bo jest świetna!),
SCAMPER (to również kapitalna metoda).
Czy spośród wcześniej zebranych pomysłów wybraliście już najciekawsze rozwiązanie, które najlepiej zabezpiecza zdefiniowane w wcześniejszych etapach potrzeby odbiorców?
Jeśli tak, możecie przejść do PROTOTYPOWANIA
Na tym etapie chodzi o zwizualizowanie Waszych pomysłów, które będą mogły zaprezentować i oddać idee proponowanego rozwiązania. W tej fazie buduj, rysuj, układaj ścieżki klienta, odgrywaj scenki. To ważne, by jak najszybciej (jeszcze w warunkach warsztatowych) zweryfikować trafność zaproponowanych rozwiązań.
Dlaczego warto robić to szybko i prowizorycznie?
Ponieważ w sposób szybki i bezkosztowy możecie eliminować nietrafione pomysły i najważniejsze – nie przywiążecie się zbyt mocno do wypracowanego rozwiązania.
To naprawdę ważne, aby ten etap był czymś więcej niż słowny opisem i w dowolny sposób wizualizował pomysł.
Jakie techniki pracy wspierają ten etap?
Makiety, modele (zarówno w formie rysunku, jak i przestrzennej)
Prezentowanie prototypu poprzez odgrywanie scenek
Storyboard, czyli szkic/scenopis w formie rysunków, zawierający notatki i opisy dla lepszego zrozumienia pomysłu. Tu fantastycznie sprawdza się technika lightning demos, która doskonale naszym zdaniem łączy pracę indywidualną i zespołową
Rysunek ścieżki użytkownika
Wireframe, czyli szkielet/zarys struktury produktu cyfrowego umożliwiający zrozumiałe przejście przez poszczególne elementy witryny.
Prototypujemy tak, jakbyśmy mieli rację; testujemy tak, jakbyśmy się mylili.
Jesteśmy na ostatnim etapie Design Thinking: TESTOWANIE
Testowanie to bardzo ważna faza procesu, w ramach której możemy przetestować nasze pomysły wśród użytkowników i sprawdzać co oni o tym myślą.
Jeśli rozwiązanie nie rozwiązuje problemu, nie przejmuj się, ucz się i wyciągaj wnioski i wróć do procesu do prototypowania.
Zwykle istnieje wiele cykli iteracyjnych między prototypowaniem i testowaniem. I na takie wielokrotne działania musicie mieć zespołowa zgodę i cierpliwość.
Najważniejsze zasady testowania:
Pamiętaj, dla kogo tworzyliście rozwiązanie: znajdź swojego pierwotnego użytkownika i uzyskaj informacje zwrotne na temat swojego prototypu.
Pokaż, nie mów – obraz jest zdecydowanie potężniejszy; nie bój się używać losowych materiałów, aby ożywić swoje pomysły.
Współpracuj ponad granicami, krytyka i różne opinie na tym etapie są bardzo ok!
Śledź opinie bądź ich ciekawy, proś o ich zapisanie. A następnie omawiajcie je, miejcie otwartość również na krytykę – to właśnie ona pozwoli Wam się poprawić 😉
Powodzenia!
A jeśli potrzebujesz wsparcia w przeprowadzeniu Twoje firmy przez zaangażowanie zespołu w tworzeni innowacji, ZRÓB TO Z NAMI.
Mówi się, że ludzie pielęgnujący w sobie pozytywne nastawienie osiągają lepsze wyniki w obliczu wyzwań, prowadza sprawy do przodu, maja odwagę podejmować wyzwania.
Sheryl Sandberg powiedziała kiedyś, że: „Zrobione jest lepsze od doskonałego”.
Dlatego nawet przy pozytywnym nastawieniu zespołów do zmian, warto ustalić ze sobą i z ludźmi, z którymi coś wdrażasz , kiedy „dobre” jest „wystarczająco dobre”. Bo dzięki temu WDRAŻAMY i OPTYMALIZUJEMY, zamiast poprawiać to “niedoskonałe coś” w nieskończoność. Warto też zadawać sobie pytanie: jaką korzyść przyniesie poświęcenie większej ilości czasu, niż dotychczas poświęcony, na to konkretne zadanie lub projekt? O zgodzie na popełnianie błędów przez pracowników pisałam we wpisie na temat Wyręczania i wymagania od innych.
Z doświadczenia podpowiemy, że nie warto wszystkiego robić doskonale, ale warto robić, to co zaplanujecie.
Pamiętaj, małe kroki:
powodują, że działamy, mimo, że nie mamy jeszcze wszystkich elementów „układanki”. Gotowość do zmian jest nieunikniona przy rozwoju usługi lub produktu i pozwala uzyskać odpowiedni poziom konkurencyjności.
prowadzą do poprawy zadowolenia klientów. Dzięki wczesnemu wdrażaniu zmian klienci mogą na bieżąco dawać feedback i mieć wpływ na końcowy kształt usługi lub produkt.
W 99,9% przypadków, z którymi pracujemy, to rzeczywiste problemy firmy. Dlatego w naszym realnym świecie zamknięte warsztaty rozwojowe u klientów kończymy planem działań do wdrożenia z firmie. Taki plan zawiera również wstępny harmonogram prac w oparciu o zdefiniowane priorytety.
I często to właśnie ten moment jest jednym z trudniejszych dla uczestników.
Dlaczego?
Bo zespół dotychczas nie pracował na cząstkowych celach i harmonogramach wdrożeń. Często nowe rzeczy „jakoś się” wdrażały, a odpowiedzialność za ich wdrożenie była niedookreślona. Tym samym, nie było odpowiedzialnych za poszczególne etapy i koordynację całości. Te złe doświadczenia często powodują niechęć do podejmowania kolejnych rozwiązań.
Zadowolenie klienta i odpowiedź na jego potrzeby w poszczególnych punktach styku z firmą „ginęło” w chaosie organizacyjnym. Produkt lub usługa stawały się coraz mniej wartościowe lub mniej „ważne”, niezrozumiałe, ostatecznie niedostosowane do potrzeb klienta, przez ciągłe „poprawki” ułatwiające prace pracowników (np. dodatkowe oświadczenie lub konieczność podpisania kilku więcej dokumentów). Powodem było „przywiązanie” poszczególnych osób do wykonywania poszczególnych czynności na ścieżce klienta „po swojemu”. Często bez refleksji, co klient otrzymał lub usłyszał wcześniej lub, co stanie się w następnych krokach kontaktu z firmą.
Takim doskonałym przykładem
jest sytuacja w jednej z firm, gdzie klient zamiast jednego formularza zgody na usługę zawierającego dwa oświadczenia, wypełnionego na początku procesu, musiał w kolejnych krokach wypełniać podobne trzy. Klienci dość często sugerowali pracownikom, że oświadczenie o prawie takiej samej treści podpisali chwilę wcześniej. Jednak w firmie nie było modelu pracy skoncentrowanego na potrzebach klientów, która mogłaby wyeliminować powtarzające się dokumenty. Istniała natomiast niepisana zasada przesadnego wręcz dbania o zapewnienie sobie ewentualnej “ochrony” w razie sytuacji problemowej.
Dodam, że ta nieefektywność procesowa została zauważona i wyeliminowana przez uczestników na naszych warsztatach Budowanie doświadczeń klientów. Analizowaliśmy wtedy poszczególne punkty styku klienta z firmą oraz procesy biznesowe i pomocnicze, które odpowiadają za pozytywne doświadczenia klientów.
Jednak opisane problemy we wdrożeniach usprawnień lub zmian można dość sprawnie zniwelować.
Do tego potrzebujesz:
Ścisłej współpracy z ludźmi, gotowości do zmian, gdy w miarę wprowadzania usprawnień/zmian, konieczne jest ich dostosowanie do zmian u konkurencji, zmian rynkowych lub, gdy widzisz okazję, która wymaga modyfikacji planów.
Potrzebujesz zapewnić zespołowi odpowiednie środowisko pracy, warunków i wsparcia oraz musisz zaufać w ich kompetencje.
I wtedy masz dużą szansę pójść do przodu.
A jeśli potrzebujesz wsparcia we wdrażaniu zmian, które na bazie zaangażowanie członków twojego zespołu wpłyną na zachwyt klientów,dzwoń, pisz – pomożemy.
Czy ważniejsze jest dla ciebie otrzymanie pozytywnych uwag na temat twojej pracy, czy podpowiedzi, w czym mógłbyś się poprawić?
Czy wiesz, czym różni się pozytywna informacja zwrotna od informacji korygującej?
Wyjaśnię:
Pozytywna informacja zwrotna to: docenienie, pochwały, wyrazy poparcia, pozytywne aspekty zachowania
Korygująca informacja zwrotna to: sugestie poprawy, poszukiwania nowych, lepszych metod pracy oraz wskazanie negatywnych aspektów zachowania lub niedociągnięć
W badaniach przeprowadzonych przez Jacka Zengera, Josepha Folkmana opublikowanych na łamach Harvard Business Review na temat ogólnego stosunku ludzi do informacji zwrotnej (zarówno pozytywnej, jak i korygującej) zadano respondentom pytanie: „Czy wolisz usłyszeć wyrazy uznania czy konstruktywną krytykę”?
Aż ¾ badanych zdecydowało, że woli usłyszeć sugestie dotyczące poprawy, które wpływają na ich rozwój, niż wyrazy poparcia. Jedyny warunek, to sposób, w jaki zostaną one zakomunikowane. Osoby, którym szefowie lub współpracownicy umiejętnie komunikują szczere i otwarte opinie na temat wyników pracy, mają większą gotowość do otrzymywania uwag krytycznych.
Jednak zdecydowana większość osób woli usłyszeć konstruktywną informacje zwrotną niż jej osobiście udzielić.
Dlaczego?
Bo udzielenie konstruktywnej informacji zwrotnej nie jest proste. Niemniej umiejętność udzielania korygującego feedbacku w akceptowalny dla odbiorcy sposób jest jedną z najważniejszych cech lidera, która wpływa na atmosferę i skuteczność zespołu. Dodatkowo jako menadżer spełniasz jedną z najważniejszych potrzeb pracowników – potrzebę racjonalnego kształtowania własnego rozwoju.
Na wstępie pamiętaj: w informacji zwrotnej niedopuszczalne jest: przekazywanie domysłów zamiast faktów, gra na emocjach, nerwowa atmosfera i generalizowanie.
Zatem jak sformułować dobry, konstruktywny feedback?
Zobacz, konstruktywna informacja zwrotna powinna być:
szczegółowa i sprecyzowana, a nie ogólna
udzielana najszybciej, jak się da (bez zwlekania i powracania do tematu po miesiącach)
opisująca fakty, ale nie oceniająca
skoncentrowana na konkretnych zachowaniach, a nie na cechach charakteru czy osobowości
Ważne: przekazuj feedback w formie komunikatu „ja”. Dzięki temu nie skupisz się na ocenie zachowania pracownika, ale na tym, jak się czujesz w odniesieniu do tego, czego oczekujesz, na co się umówiliście albo jaki proces został wdrożony.
I najważniejsze: feedback powinien dotyczyć tego, co jego odbiorca może zmienić i na co ma wpływ.
Szukając modeli przekazywania konstruktywnej informacji zwrotnej trafisz na wiele metod. Pokażę ci w mojej ocenie najprostszy i najbardziej efektywny:
Model Z
Ogólnie na PLUS: Zacznij od pozytywnych elementów zachowania, które oceniasz
Szczegółowo na PLUS: Wymień, co konkretnie wpłynęło na twój pozytywny odbiór
Ogólnie na MINUS: wymień negatywne aspekty zachowania, które oceniasz
Szczegółowo na MINUS – wskaż fakty na poziomie jak najbardziej szczegółowym
Na koniec sformułuj oczekiwania.
Jeśli przećwiczysz ten schemat jestem pewna, że korygująca informacja zwrotna będzie nieocenionym sprzymierzeńcem w rozwoju twoich zespołów i twojego biznesu.
A co z pozytywną informacją zwrotną?
Jest kluczowa w nowoczesnych organizacjach – traktowanie pracowników po partnersku przynosi doskonałe efekty dla obydwu stron!
Praca może mieć pozytywny wpływ na nasze samopoczucie i bardzo dużo zależy od zapewnienia warunków i atmosfery sprzyjającej rozwojowi. Dlatego tak ważny jest dobrej jakości komunikat. Tu znów odnoś się do zachowania o pracowników. Osoba trzymująca pozytywną informacje zwrotną wie, że jej działania mają wpływ nie tylko na działania i sukcesy firmy, ale jest kluczem do poprawy jakości relacji z zespole. No i czuje się doceniona. Dzięki temu wygrywają wszyscy – pracownik i menadżer.
Pamiętaj: oprócz oczekiwania efektów koncertuj się również na samopoczuciu ludzi.
Wszyscy chcą czuć się dobrze w miejscu pracy, a dobra atmosfera buduje zaangażowanie. Dzięki informacji zwrotnej masz szansę
systematycznie komunikować wartości, które są ważne dla waszego zespołu,
angażować innych w realizację celów,
dbać o sposób, w jaki zwracacie się do siebie
wzbudzać odpowiedzialność za budowanie pozytywnych relacji.
Za co doceniać?
Za wszystko, a w szczególności:
wykonanie zadania: Zgodność wykonania zadania zgodnie z ustaleniami, standardem wykonania lub określonym celem. Chwal również za wykonanie etapów złożonego zadania – czyli za osiąganie poszczególnych kroków.
wkład w życie zespołu, współpracę w grupie: zachowania pomagające grupie, wspierające innych, zachęcające, wprowadzający pozytywny nastrój, wyjaśniające, podnoszące standardy, wprowadzające nowe pomysły, porządkujące pomysły, zmniejszające napięcie, pomagające grupie osiągnąć cele, pomagające grupie osiągnąć porozumienie.
twórcze błędy: nie każde działanie przynosi sukces -zauważaj jednak także próby i starania. Pracownik może np. próbować przekroczyć coś trudnego dla siebie, starać się rozwiązać problem, podjąć próbę, na skutek której mimo niepowodzenia czegoś nowego się nauczy lub po prostu stara się sprawić Ci przyjemność.
Powodzenia!
Jeśli potrzebujesz wsparcia we wdrożeniu modelu komunikacji w zespole, skorzystaj z naszego wsparcia .
Czy zarządzanie zespołem i motywowanie pracowników jest proste?
To zależy.
Czasem jest trudno, bo nauka lub zmiana nawyków czasem wymaga niezłego wysiłku, ale zmiany są nieuniknione. Bo biznes i świat poszedł dalej. Bo ostatnie 2 lata przewartościowało wiele w zachowaniach konsumenckich. Stawianie na relacje i zespoły jest ważniejsze niż budowanie przewagi konkurencyjnej na cenach i rabatach. Stawianie na potrzeby klientów jest ważniejsze niż kolejna akcja promocyjna „na wszystko i dla wszystkich”. Szef rozumiejący, że nie zawsze musi być supermiło i superprosto, że można popełniać błędy wdrażając nowe zasady pracy.
Zaangażowanie i rozwój talentów buduje się poprzez długofalowe procesy i przestrzeganie zasad.
Aby ludzie podążali za liderem, chcieli się doskonalić, potrzebują informacji. To bardzo ważne, by:
szef i zespół mieli wspólne cele,
ludzie nie musieli się domyślać, po co przychodzą do pracy i co jest w niej naprawdę ważne,
każdy, pracował na cele, które rozumie, zna i akceptuje zgodnie z ustaloną rolą.
I żeby dać im te informacje lider musi mieć narzędzia i wiedzę, jak z nich korzystać.
Klienci mówią: „pracując z Tobą Dorota widzę uproszczenia, dostrzegam mój rozwój , mam większe zrozumienie dla siebie, innych i pewność w pracy z ludźmi”.
I teraz, powiem Ci dlaczego to mówią.
Bo dopasowujemy wsparcie i szkolenie do aktualnych potrzeb i możliwości lidera. Wtedy zarządzanie zespołem i motywowanie pracowników staje się prostsze.
Jak to może wyglądać?
Często wchodzimy w duży proces rozwojowy: diagnozujemy potrzeby, wchodzą szkolenia i warsztaty. Angażujemy cały zespół i pracujemy w Twojej firmie. Dzięki temu otrzymujesz duże wsparcie w środowisku pracy.
Ale jeszcze częściej pracujemy „kawałek po kawałku” nad rozwojem kompetencji menadżerskich. Krok po kroku w tygodniowych lub dwutygodniowych odstępach rozwiązujesz kolejne problemy, omawiasz sytuacje w firmie, planujesz działania i weryfikujesz ich skuteczność. Spotykasz się ze mną na zoom. Nie ma pośpiechu, jednak jest wspólny plan i cel.
Ten tryb pracy można porównać do takiej dobrej, zespołowej, biurowej zasady, kiedy w momencie niepewności, prosisz o wyjaśnienie, podpowiedź koleżankę z „biurka obok” i otrzymujesz ją prawie w tej samej chwili. To daje komfort, że nie jesteś sama/sam z problemem, ale też dość szybko masz feedback i… większą pewność działania.
Doskonalenie kompetencji jest procesem, dlatego warto stawiać na długoterminowy rozwój, rozwijać się w systematycznych, krótkich setach, rozkładając w czasie koszty konsultacji.
Od kilku dni słyszę jedno: SZYBKO – liczy się szybkość, szybkie rozwiązanie, szybkie decyzje, szybkie EFEKTY, szybki zysk, szybka wiedza, szybko osiągane kompetencje, szybka reakcja.
No nie. Nie wszystko da się szybko.
Choć osobiście jestem fanką zasady, że zrobione jest lepsze od doskonałego i że warto maksymalnie skracać czas od pomysłu do wdrożenia, to pośpiech w prowadzeniu biznesu, a dodatek pod presją emocji – nie zawsze popłaca.
Dlaczego?
Bo gdy czujemy strach i presję czasu, a w głowie pojawiają się nam najgorsze scenariusze (rysowane przez otoczenie), zwykłe dokonujemy naprawdę słabych wyborów.
Zdolność do analitycznego myślenia może przegrać z pokusą podjęcia szybkich decyzji i natychmiastowych kroków.
Często słyszysz: “działaj tu i teraz – albo stracisz szansę”, to celowo wzbudzany w tobie instynkt pośpiechu, wezwanie do działania, które sprawia, że myślisz mniej krytycznie, podejmujesz szybkie decyzję i natychmiastowe kroki. Spokojnie.
Nie znam sytuacji, w których presja była dobrym doradcą. Zdecydowanie częściej dobre rozwiązania przychodzą w procesach grupowych i twórczej ekspresji. Ale zazwyczaj to jest stan spokoju, twórczej emocji, radości, rozmowy, a nie stresu i pośpiechu.
Zatem:
Miej świadomość potrzeb firmy i ustal priorytety: czy faktycznie rozwój biznesu to kolejny oddział? A może wystarczy zacząć od zwiększenia wartości jednorazowej sprzedaży lub kastomizacji produktu na potrzeby innej grupy klienckiej? Znam kilka takich firm, gdzie zły priorytet spowodował dramatyczne problemy w finansowaniu nowych pomysłów, a proste rozwiązania leżały na stole.
Podejmuj decyzje w oparciu o wcześniejsze doświadczenia (zarówno pozytywne jak i negatywne).
Bądź otwarty na kompromisy. Czasem ulegając szybkim “idealnym”, “unikalnym”, “tylko dla ciebie” szansom, możesz nie dostrzec nowej możliwości. Może faktycznie propozycja była świetna, ale po spokojnym przemyśleniu, okaże się, że możesz osiągnąć podobny efekt na lepszych/ innych warunkach.
Precyzuj cele, do których dążysz. Może okazja którą dostajesz, jest zupełnie nieadekwatna na strategii rozwoju, którą przyjęliście na dany rok lub kolejne lata.
A do precyzowania i definiowania celów wykorzystaj np. metodę wspomagającą prawidłowe ich wyznaczanie i realizowanie, czyli:
SMART.
Ta najbardziej popularna metoda wzmocni Cię w mądrym przekładaniu strategii na konkretne cele i działania.
Dobrze zdefiniowany cel powinien być:
S – Specific/ Skonkretyzowany – jest konkretny – wiesz czego do czego dążysz i umiesz to nazwać, a tu już spory sukces, prawda? 😉 Bo faktem jest, że ogólne cele się nie sprawdzają, dlatego na poszukiwanie odpowiedzi na to pytanie warto poświęcić tyle czasu i ile potrzeba.
Tu pomoże Ci pytanie: Co chcesz robić? Dlaczego stawiasz przed sobą ten cel?
M – Measurable/ Mierzalny –umiesz go zmierzyć i zweryfikować. kryteria, na podstawie których zmierzysz sa kluczowe, dzięki temu wiesz, czy idziesz tam, gdzie zakładasz 😉 Niektóre cele – zwłaszcza te średnio i długoterminowe warto rozpisać na etapy. Dzięki ustaleniu kamieni milowych, które wyznaczą ich ukończenie, wiesz czy idziesz zgodnie z czasem.
Tu pomoże Ci pytanie: Skąd będziesz wiedzieć, że osiągnąłeś, to, czego oczekujesz?
A – Achievable/ Osiągalny – jest osiągalny, ale też możliwy do osiągnięcia w obecnym czasie, budżecie, środowisku, umiejętnościach i dostępnych narzędziach. Pamiętaj, że wyznaczanie śmiałych i nieosiągalnych celów prowadzi do demotywacji i… porażki w ich osiągnięciu.
Tu pomoże Ci pytanie: Czy masz narzędzie, zasoby i kompetencje, by to osiągnąć?
R – Relevant/ Istotny – jest realny i istotny. Tu na chwilę się zatrzymam. Bo to nadal wielka bolączka i polskich szefów i zmora pracowników. Cel powinien mieć odniesienie do twojej roli lub roli pracownika, któremu zadanie przydzielasz. Powinien koncentrować się na rzeczach ważnych dla twojej lub jego pracy. I – tak na serio on musi być istotny dla firmy. Z doświadczenia wiem, że czasem nadajemy tak absurdalne cele: na złość, bo ktoś się czegoś dzięki temu „nauczy”, tracą przy tym zaangażowanie i chęć do podejmowania wyzwań w przyszłości. Dla dobrego zobrazowania przypomnę ci jeden z najlepszych antyistotnych celów dawanych nam w szkole: zapisanie 16-kartkowego zeszytu stwierdzeniem ”nie będę nazywał Grzesia głupkiem”😉. A jeśli cel który nadajesz dotyczy planowanej zmiany, nowego modelu biznesowego – najpierw go zakomunikuj i wyjaśnij (jeśli to nowy projekt- możesz zarysować ogólną ideę) i na tej bazie nadaj cel.
Tu pomoże Ci pytanie: Czy cel ma wpływ na rozwój firmy, jest zgodny z obraną strategią i realny do realizacji?
T – Time-bound/ Określony w czasie – jest ograniczony czasowo. Wyznaczanie terminów nadaje celowi poczucie pilności i motywuje nas do skupienia się na efekcie końcowym. Zatem wyznacz termin i zadaj sobie pytanie, co konkretnie jesteś w stanie zrobić w tym czasie.
Tu pomoże Ci pytanie: Kiedy dokładnie chcesz to osiągnąć?
Metoda SMARTER
Ta metoda uzupełnia i pozwala oprócz osiągania celów, budować angażujący dialog z ich wykonawcami, a także ulepszać i rozwijać twoją firmę. Zatem:
R – Readjust/ Dostosuj – wyciągaj wnioski i ulepszaj, dostosowuj cele. Pamiętaj o systematycznej ocenie celów, koryguj, gdy potrzeba i dostosowuj, gdy problemy z ich realizacja powtarzają się. Nie powielaj w kolejnych okresach tych, które nie przynoszą realnych korzyści, ich realizacja jest niemożliwa do weryfikacji.
W projektach wymagających równowagi kontroli i elastyczności czasem trudno wyznaczyć cele SMART, choć czas, zasoby i koszty generujące jakościowe rozwiązania z oczekiwanym zakresie, to wskaźniki wpisujące się w opisaną metodę.
Podsumowując: dynamizm, komunikacja, mierniki – TAK , pośpiech – NIE 😊
Na dziś potrzebujemy pomysłów i przygotowywania pierwszych planów naprawczych, by utrzymać nasze biznesy, utrzymać miejsca pracy, włączyć plany oszczędnościowe, wiedzieć jak wspiera nas prawo i gdzie możemy szukać pomocy. Dlatego powstał projekt Niezbędnik przedsiębiorcy na trudne czasy, w którym rozmawiam ze specjalistami i praktykami. Formuła spotkań to 20 -30 minutowe live na AgileBiznes
Gościem tego odcinka była Urszula Szwed– współautorka narzędzia Otwarte Karty (pomagającego pracującym ze sobą członkom zespołów lepiej się ze sobą dogadywać – również w rzeczywistości online), współzałożycielka Dinksy Studia Ilustratorsko – Projektowego działającego od 7 lat w turkusowym modelu samozarządzania.
Więcej o Dinksy i Otwartych Kartach znajdziesz TUTAJ
Webinar, do którego odnosiłyśmy się w trakcie spotkania znajdziesz TUTAJ
A tutaj sprawdź, czy da się zagrać na Otwarte Karty na zoomie? ZOBACZ
Jolanta Taperek z Modern School, rozmowa z 30.03.2020
Na dziś potrzebujemy pomysłów i przygotowywania pierwszych planów naprawczych, by utrzymać nasze biznesy, utrzymać miejsca pracy, włączyć plany oszczędnościowe, wiedzieć jak wspiera nas prawo i gdzie możemy szukać pomocy. Dlatego powstał projekt Niezbędnik przedsiębiorcy na trudne czasy, w którym rozmawiam ze specjalistami i praktykami. Formuła spotkań to 20-30 minutowe live na AgileBiznes
Od 16 marca 2020, w związku z dynamicznie zmieniającą się sytuacją w świecie edukacji, w ciągu 4 dni – wraz ze swoim zespołem – przeniosła wszystkie zajęcia do świata online: ponad 300 słuchaczy i kilkadziesiąt grup.
W rozwoju firm wiele czasu poświęcamy na angażowanie zespołów do wspólnej pracy. Czasem jednak nie osiągamy ani zamierzonego efektu, ani spodziewanej satysfakcji, dlaczego? Zobacz kilka elementów pracy zbiorowej opisanej przez Johna Schermerhorna*, które nieprzepracowane i pozostawione same sobie można zdefiniować jako wady.
Wady pracy zespołowej:
niezadowolenie z podziału odniesionego sukcesu
różnice w zarobkach między członkami grupy
niezgranie zespołu i częste konflikty
nieprzestrzeganie zasad obowiązujących w kontaktach międzyludzkich oraz reguł ustalonych przez zespół
rywalizacja, która utrudnia lub uniemożliwia działanie
silny oponent w zespole wymuszający na członkach grupy przyjęcie negatywnej postawy
Są jeszcze 2 niezmiernie ważne elementy, które mogą wpływać na negatywne postrzeganie pracy zespołu:
myślenie grupowe, czyli niekompletna analiza tematu, przyjmowanie zdania innych po najmniejszej linii oporu, niekwestionowanie zdania innych, pomijanie, niedocenianie alternatywnych możliwości
próżniactwo społeczne, czyli wkładanie mniejszego wysiłku poszczególnych pracowników w działania zespołowe niż gdyby realizowali je indywidualnie
Czy można zniwelować te negatywne efekty? Pewnie, że tak.
Zobacz, możecie wspólnie zadbać o to by:
Mieć wspólne symbole, kontrakt zespołu, wspólny cel, wartości, ale także pozytywne przeżycia lub rytuały. Wszystko to, do czego możecie odwołać się, przypomnieć, wrócić. Zarówno wtedy, gdy kontemplujecie sukces, jak i wtedy, gdy podsumowujecie i analizujecie porażkę – każdorazowo pozytywne odniesienie daje siłę.
Zadbać o entuzjazm i energię, o które naprawdę NALEŻY dbać, pamiętać o tym, by mimo wszytko tworzyć miejsce sprzyjające działaniu, dobrej/spokojniej/twórczej pracy, byciu razem.
Posiadać i pielęgnować historię wspólnej pracy, ale też zachęć ludzi do przesuwania granic, na przykład demonstrując gotowość do rewidowania niektórych podstawowych założeń firmy na temat produktów, klientów, czy modelu biznesowego
Wzajemnie dbać o członków zespołu, o dobre samopoczucie pozostałych. Często mówię o tym na szkoleniach i w pracy w wielopokoleniowych firmach – jeśli dbacie o siebie tak po ludzku, nie protekcjonalnie, bez nadmiernego eksponowania wieku, doświadczenia – po prostu z uważnością na swojej potrzeby i bycie razem we wspólnej przestrzeni – entuzjazm i energia nie opuści Was. W mojej ocenie stwierdzenie ”…nie musimy się lubić w pracy, tutaj wykonujemy swoje zawodowe działania i tyle…” – jest największą siła niszcząca współczesnych zespołów. Dodatkowo zła wiadomość jest taka, że należy troskę, pielęgnować uważność dzień po dniu. Również poprzez świętowanie małych sukcesów, docenianiu wkładu każdego członka zespołu. Rozmowy o trudnościach i emocjach.
Pokazywać i omawiać wyniki wspólnych działań. I tu z pomocą przychodzą cykliczne krótkie spotkania. Takie do których niezmiernie zachęcam. To minimum to 15 minut raz na tydzień, to chwila zatrzymania i podsumowania tego w jakim punkcie jesteście, co przyczyniło się do osiągnięcia rezultatu lub co w jego osiągnięciu przeszkodziło. Chwila na stonowanie emocje, wyjaśnienie spraw i ustaleniu działań na najbliższy czas.
Więcej na co dzień nie potrzebujesz.
A jeśli już wiesz, jak budować zaangażowane zespołu, to może postawić pracy zespołowej na wirtuozerski zespół?
To możliwe! Poznaj efekt badań Andego Boyntona, Billy Fischera w tym zakresie. Przez sześć lat poświęcili się badaniom nad wewnętrznymi sposobami pracy zespołów powołanych do realizacji ważnych projektów w 20 najsłynniejszych firmach na świecie. W skrócie, zebrali je w kilka najważniejszych punktów:
Skompletuj gwiazdorską obsadę
Stwórz ego zespołu
Potraktuj współpracę jako sport kontaktowy
Postaw klienta przed wyzwaniem
Koty chodzą wspólnymi drogami**
Musisz bowiem pamiętać, że na rynku podobnych usług i produktów kiedy potrzebne są rozwiązania przełomowe, zmieniające oblicze branży (nawet lokalnie – w Twoim mieście), oczywisty staje się fakt, że działanie według konwencjonalnych zasad nie wystarcza.
Tu potrzebujesz więc uważnej selekcji członków zespołu i śmietanki talentów, z których każdy ma do odegrania określoną rolę. Andy Boynton, Bill Fischer piszą, że członkowie takich zespołów nawiązują intensywne i zażyłe stosunki, a najlepsze wyniki osiągają wówczas, gdy muszą pracować na małej powierzchni i pod presją czasu. Kierują się założeniem, że ich klienci mają podobny do nich gust i poziom inteligencji, dlatego nie wymyślają niczego, co miałoby zadowolić typowego, „przeciętnego” odbiorcę. Liderzy wirtuozerskich zespołów wysoko cenią doskonałą współpracę i nie obawiają się kreatywnej konfrontacji poglądów, aby ją osiągnąć. Zatem jaki jest przepis na super team?
Skompletuj gwiazdorską obsadę -pamiętaj, że najwięksi maja największe ego i ogromną ambicję 😉 . Naucz się radzić sobie z konfliktami, bądź moderatorem, szefem wspierającym.
Potraktuj współpracę jako sport kontaktowy – ostre kontry, wymiana energii i inspiracji na skutek częstych merytorycznych i bezpośrednich rozmów – to najlepsze motory pomysłów. Choć sama osobiście mam czasem problem z silnym zderzaniem się zdań w zespołach pełnych „szydery” albo negowania dla samego negowania, to absolutnie akceptuję taki rodzaj dyskusji i wymiany w środowisku doskonałej komitywy i zaufania, konkurencji o najlepszy pomysł, a nie o pozycję w „stadzie”. Pisałam o tym TUTAJ
Postaw klienta przed wyzwaniem – klienci na serio pragną raczej więcej niż mniej i potrafią docenić zalety udoskonalonej oferty. Lubią także być traktowani jak partnerzy i współuczestniczyć, być społecznością swoim firm i marek. Nie wierzysz? Popatrz na największych , np. Nike.
Nie ma nic gorszego niż studzić zapał utalentowanych, niezależnych specjalistów. Zatem naucz się łagodzić napięcia, dbaj o terminy i pomóż osiągać akceptowalne wyniki. Pamiętaj -właśnie ta wyjątkowość i unikalność spowodowała, że tworzysz super team, dlatego właśnie ci ludzie członkami tego wyjątkowego zespołu – to właśnie te cechy zdecydowały o ich doborze do wyjątkowego projektu.
A więc:
Czy praca zespołowa może mieć wady? Tak, jeśli nie zaplanujesz działań niwelujących je.
Czy Twój zespół ma przestrzeń na wspólne działanie? Po prostu zapytaj ludzi – jeśli nie masz pewności.
Czy masz gotowość do zarządzania zespołem wirtuozów? To trudne, lecz możliwe 😉
Czy już wiesz ile czasu poświęcasz na angażowanie zespołu?
Dużo mówię o tym na szkoleniach, dużą wagę przywiązuję do tego w ramach pracy nad rozwojem firm moich klientów. Tak uwierz – warto poświęcić czas i energię i tworzyć zespoły marzeń. To najlepsze, co może się zdarzyć Twojej firmie 😉
* Zarządzanie. Kluczowe koncepcje , PWE 2008
**Andy Boynton, Bill Fischer, Wirtuozerskie zespoły HBRP Nr 38, kwiecień 2006
Jestem twórczynią #AgileBiznes – koncepcji transformacji firm opartej na ogromnej wprawie w zarządzaniu organizacjami, wdrażaniu do biznesu najlepszych rozwiązań metodologii Agile oraz umiejętności twórczego rozwiązywania problemów, finalnie budujących przyjazne procesy i doświadczenia na ścieżce klientów.
Formuła spotkań to 20 -30 minutowe live na 
