Dlaczego wdrożenie zmian nie zawsze wychodzi?

Dlaczego wdrożenie zmian nie zawsze wychodzi?

Mówi się, że ludzie pielęgnujący w sobie pozytywne nastawienie osiągają lepsze wyniki w obliczu wyzwań, prowadza sprawy do przodu, maja odwagę podejmować wyzwania.

Sheryl Sandberg powiedziała kiedyś, że: „Zrobione jest lepsze od doskonałego”.

Dlatego nawet przy pozytywnym nastawieniu zespołów do zmian, warto ustalić ze sobą i z ludźmi, z którymi coś wdrażasz , kiedy „dobre” jest „wystarczająco dobre”. Bo dzięki temu WDRAŻAMY i OPTYMALIZUJEMY, zamiast poprawiać to „niedoskonałe coś” w nieskończoność. Warto też zadawać sobie pytanie: jaką korzyść przyniesie poświęcenie większej ilości czasu, niż dotychczas poświęcony, na to konkretne zadanie lub projekt? O zgodzie na popełnianie błędów przez pracowników pisałam we wpisie na temat Wyręczania i wymagania od innych.

Z doświadczenia podpowiemy, że nie warto wszystkiego robić doskonale, ale warto robić, to co zaplanujecie.

Pamiętaj, małe kroki:
  • powodują, że działamy, mimo, że nie mamy jeszcze wszystkich elementów „układanki”. Gotowość do zmian jest nieunikniona przy rozwoju usługi lub produktu i pozwala uzyskać odpowiedni poziom konkurencyjności.
  • prowadzą do poprawy zadowolenia klientów. Dzięki wczesnemu wdrażaniu zmian klienci mogą na bieżąco dawać feedback i mieć wpływ na końcowy kształt usługi lub produkt.

W 99,9% przypadków, z którymi pracujemy, to rzeczywiste problemy firmy. Dlatego w naszym realnym świecie zamknięte warsztaty rozwojowe u klientów kończymy planem działań do wdrożenia z firmie. Taki plan zawiera również wstępny harmonogram prac w oparciu o zdefiniowane priorytety.

I często to właśnie ten moment jest jednym z trudniejszych dla uczestników.

Dlaczego?

  1. Bo zespół dotychczas nie pracował na cząstkowych celach i harmonogramach wdrożeń. Często nowe rzeczy „jakoś się” wdrażały, a odpowiedzialność za ich wdrożenie była niedookreślona. Tym samym, nie było odpowiedzialnych za poszczególne etapy i koordynację całości. Te złe doświadczenia często powodują niechęć do podejmowania kolejnych rozwiązań.
  2. Zadowolenie klienta i odpowiedź na jego potrzeby w poszczególnych punktach styku z firmą „ginęło” w chaosie organizacyjnym. Produkt lub usługa stawały się coraz mniej wartościowe lub mniej „ważne”, niezrozumiałe, ostatecznie niedostosowane do potrzeb klienta, przez ciągłe „poprawki” ułatwiające prace pracowników (np. dodatkowe oświadczenie lub konieczność podpisania kilku więcej dokumentów). Powodem było „przywiązanie” poszczególnych osób do wykonywania poszczególnych czynności na ścieżce klienta „po swojemu”. Często bez refleksji, co klient otrzymał lub usłyszał wcześniej lub, co stanie się w następnych krokach kontaktu z firmą.

Takim doskonałym przykładem

jest sytuacja w jednej z firm, gdzie klient zamiast jednego formularza zgody na usługę zawierającego dwa oświadczenia, wypełnionego na początku procesu, musiał w kolejnych krokach wypełniać podobne trzy. Klienci dość często sugerowali pracownikom, że oświadczenie o prawie takiej samej treści podpisali chwilę wcześniej. Jednak w firmie nie było modelu pracy skoncentrowanego na potrzebach klientów, która mogłaby wyeliminować powtarzające się dokumenty. Istniała natomiast niepisana zasada przesadnego wręcz dbania o zapewnienie sobie ewentualnej „ochrony” w razie sytuacji problemowej.

Dodam, że ta nieefektywność procesowa została zauważona i wyeliminowana przez uczestników na naszych warsztatach  Budowanie doświadczeń klientów. Analizowaliśmy wtedy poszczególne punkty styku klienta z firmą oraz procesy biznesowe i pomocnicze, które odpowiadają za pozytywne doświadczenia klientów.

Jednak opisane problemy we wdrożeniach usprawnień lub zmian można dość sprawnie zniwelować.

Do tego potrzebujesz:

  1. Ścisłej współpracy z ludźmi, gotowości do zmian, gdy w miarę wprowadzania usprawnień/zmian, konieczne jest ich dostosowanie do zmian u konkurencji, zmian rynkowych lub, gdy widzisz okazję, która wymaga modyfikacji planów.
  2. Potrzebujesz zapewnić zespołowi odpowiednie środowisko pracy, warunków i wsparcia oraz musisz zaufać w ich kompetencje.

I wtedy masz dużą szansę pójść do przodu.

A jeśli potrzebujesz wsparcia we wdrażaniu zmian, które na bazie zaangażowanie członków twojego zespołu wpłyną na zachwyt klientów, dzwoń, pisz – pomożemy.

Czym jest, a czym nie jest feedback?

Czym jest, a czym nie jest feedback?

Czy ważniejsze jest dla ciebie otrzymanie pozytywnych uwag na temat twojej pracy, czy podpowiedzi, w czym mógłbyś się poprawić?

Czy wiesz, czym różni się pozytywna informacja zwrotna od informacji korygującej?

Wyjaśnię:

  • Pozytywna informacja zwrotna to: docenienie, pochwały, wyrazy poparcia, pozytywne aspekty zachowania
  • Korygująca informacja zwrotna to: sugestie poprawy, poszukiwania nowych, lepszych metod pracy oraz wskazanie negatywnych aspektów zachowania lub niedociągnięć

W badaniach przeprowadzonych przez Jacka Zengera, Josepha Folkmana opublikowanych na łamach Harvard Business Review na temat ogólnego stosunku ludzi do informacji zwrotnej (zarówno pozytywnej, jak i korygującej) zadano respondentom pytanie: „Czy wolisz usłyszeć wyrazy uznania czy konstruktywną krytykę”?

Aż ¾ badanych zdecydowało, że woli usłyszeć sugestie dotyczące poprawy, które wpływają na ich rozwój, niż wyrazy poparcia. Jedyny warunek, to sposób, w jaki zostaną one zakomunikowane. Osoby, którym szefowie lub współpracownicy umiejętnie komunikują szczere i otwarte opinie na temat wyników pracy, mają większą gotowość do otrzymywania uwag krytycznych.

Jednak zdecydowana większość osób woli usłyszeć konstruktywną informacje zwrotną niż jej osobiście udzielić.

Dlaczego?

Bo udzielenie konstruktywnej informacji zwrotnej nie jest proste. Niemniej umiejętność udzielania korygującego feedbacku w akceptowalny dla odbiorcy sposób jest jedną z najważniejszych cech lidera, która wpływa na atmosferę i skuteczność zespołu. Dodatkowo jako menadżer spełniasz jedną z najważniejszych potrzeb pracowników – potrzebę racjonalnego kształtowania własnego rozwoju.

Na wstępie pamiętaj: w informacji zwrotnej niedopuszczalne jest: przekazywanie domysłów zamiast faktów, gra na emocjach, nerwowa atmosfera i generalizowanie.

Zatem jak sformułować dobry, konstruktywny feedback?

Zobacz, konstruktywna informacja zwrotna powinna być:

  • szczegółowa i sprecyzowana, a nie ogólna
  • udzielana najszybciej, jak się da (bez zwlekania i powracania do tematu po miesiącach)
  • opisująca fakty, ale nie oceniająca
  • skoncentrowana na konkretnych zachowaniach, a nie na cechach charakteru czy osobowości

Ważne: przekazuj feedback w formie komunikatu „ja”. Dzięki temu nie skupisz się na ocenie zachowania pracownika, ale na tym, jak się czujesz w odniesieniu do tego, czego oczekujesz, na co się umówiliście albo jaki proces został wdrożony.

I najważniejsze: feedback powinien dotyczyć tego, co jego odbiorca może zmienić i na co ma wpływ.

Szukając modeli przekazywania konstruktywnej informacji zwrotnej trafisz na wiele metod. Pokażę ci w mojej ocenie najprostszy i najbardziej efektywny:

Model Z

  • Ogólnie na PLUS: Zacznij od pozytywnych elementów zachowania, które oceniasz
  • Szczegółowo na PLUS: Wymień, co konkretnie wpłynęło na twój pozytywny odbiór
  • Ogólnie na MINUS: wymień negatywne aspekty zachowania, które oceniasz
  • Szczegółowo na MINUS – wskaż fakty na poziomie jak najbardziej szczegółowym
  • Na koniec sformułuj oczekiwania.

Jeśli przećwiczysz ten schemat jestem pewna, że korygująca informacja zwrotna będzie nieocenionym sprzymierzeńcem w rozwoju twoich zespołów i twojego biznesu.

A co z pozytywną informacją zwrotną?

Jest kluczowa w nowoczesnych organizacjach – traktowanie pracowników po partnersku przynosi doskonałe efekty dla obydwu stron!

Praca może mieć pozytywny wpływ na nasze samopoczucie i bardzo dużo zależy od zapewnienia warunków i atmosfery sprzyjającej rozwojowi. Dlatego tak ważny jest dobrej jakości komunikat. Tu znów odnoś się do zachowania o pracowników. Osoba trzymująca pozytywną informacje zwrotną wie, że jej działania mają wpływ nie tylko na działania i sukcesy firmy, ale jest kluczem do poprawy jakości relacji z zespole. No i czuje się doceniona. Dzięki temu wygrywają wszyscy – pracownik i menadżer.

Pamiętaj: oprócz oczekiwania efektów koncertuj się również na samopoczuciu ludzi.

Wszyscy chcą czuć się dobrze w miejscu pracy, a dobra atmosfera buduje zaangażowanie. Dzięki informacji zwrotnej masz szansę

  • systematycznie komunikować wartości, które są ważne dla waszego zespołu,
  • angażować innych w realizację celów,
  • dbać o sposób, w jaki zwracacie się do siebie
  • wzbudzać odpowiedzialność za budowanie pozytywnych relacji.

Za co doceniać?

Za wszystko, a w szczególności:

  • wykonanie zadania: Zgodność wykonania zadania zgodnie z ustaleniami, standardem wykonania lub określonym celem. Chwal również za wykonanie etapów złożonego zadania – czyli za osiąganie poszczególnych kroków.
  • wkład w życie zespołu, współpracę w grupie: zachowania pomagające grupie, wspierające innych, zachęcające, wprowadzający pozytywny nastrój, wyjaśniające, podnoszące standardy, wprowadzające nowe pomysły, porządkujące pomysły, zmniejszające napięcie, pomagające grupie osiągnąć cele, pomagające grupie osiągnąć porozumienie.
  • twórcze błędy: nie każde działanie przynosi sukces -zauważaj jednak także próby i starania. Pracownik może np. próbować przekroczyć coś trudnego dla siebie, starać się rozwiązać problem, podjąć próbę, na skutek której mimo niepowodzenia czegoś nowego się nauczy lub po prostu stara się sprawić Ci przyjemność.

Powodzenia!

Jeśli potrzebujesz wsparcia we wdrożeniu modelu komunikacji w zespole, skorzystaj z naszego wsparcia .

 

Zarządzanie zespołem i motywowanie pracowników kawałek po kawałku

Zarządzanie zespołem i motywowanie pracowników kawałek po kawałku

Czy zarządzanie zespołem i motywowanie pracowników jest proste?

To zależy.

Czasem jest trudno, bo nauka lub zmiana nawyków czasem wymaga niezłego wysiłku, ale zmiany są nieuniknione. Bo biznes i świat poszedł dalej. Bo ostatnie 2 lata przewartościowało wiele w zachowaniach konsumenckich. Stawianie na relacje i zespoły jest ważniejsze niż budowanie przewagi konkurencyjnej na cenach i rabatach. Stawianie na potrzeby klientów jest ważniejsze niż kolejna akcja promocyjna „na wszystko i dla wszystkich”. Szef rozumiejący, że nie zawsze musi być supermiło i superprosto, że można popełniać błędy wdrażając nowe zasady pracy.

Zaangażowanie i rozwój talentów buduje się poprzez długofalowe procesy i przestrzeganie zasad.

Aby ludzie podążali za liderem, chcieli się doskonalić, potrzebują informacji. To bardzo ważne, by:

  • szef i zespół mieli wspólne cele,
  • ludzie nie musieli się domyślać, po co przychodzą do pracy i co jest w niej naprawdę ważne,
  • każdy, pracował na cele, które rozumie, zna i akceptuje zgodnie z ustaloną rolą.

I żeby dać im te informacje lider musi mieć narzędzia i wiedzę, jak z nich korzystać.

Klienci mówią: „pracując z Tobą Dorota widzę uproszczenia, dostrzegam mój rozwój , mam większe zrozumienie dla siebie, innych i pewność w pracy z ludźmi”.

I teraz, powiem Ci dlaczego to mówią.

Bo dopasowujemy wsparcie i szkolenie do aktualnych potrzeb i możliwości lidera. Wtedy zarządzanie zespołem i motywowanie pracowników staje się prostsze.

Jak to może wyglądać?

  • Często wchodzimy w duży proces rozwojowy: diagnozujemy potrzeby, wchodzą szkolenia i warsztaty. Angażujemy cały zespół i pracujemy w Twojej firmie. Dzięki temu otrzymujesz duże wsparcie w środowisku pracy.
  • Ale jeszcze częściej pracujemy „kawałek po kawałku” nad rozwojem kompetencji menadżerskich. Krok po kroku w tygodniowych lub dwutygodniowych odstępach rozwiązujesz kolejne problemy, omawiasz sytuacje w firmie, planujesz działania i weryfikujesz ich skuteczność. Spotykasz się ze mną na zoom. Nie ma pośpiechu, jednak jest wspólny plan i cel.

Ten tryb pracy można porównać do takiej dobrej, zespołowej, biurowej zasady, kiedy w momencie niepewności, prosisz o wyjaśnienie, podpowiedź koleżankę z „biurka obok” i otrzymujesz ją prawie w tej samej chwili. To daje komfort, że nie jesteś sama/sam z problemem, ale też dość szybko masz feedback i… większą pewność działania.

Doskonalenie kompetencji jest procesem, dlatego warto stawiać na długoterminowy rozwój, rozwijać się w systematycznych, krótkich setach, rozkładając w czasie koszty konsultacji.

Konsultacje możesz zarezerwować online. Sprawdź szczegóły

Jak nadawać i rozliczać cele?

Jak nadawać i rozliczać cele?

Od kilku dni słyszę jedno: SZYBKO – liczy się szybkość, szybkie rozwiązanie, szybkie decyzje, szybkie EFEKTY, szybki zysk, szybka wiedza, szybko osiągane kompetencje, szybka reakcja.

No nie. Nie wszystko da się szybko.

Choć osobiście jestem fanką zasady, że zrobione jest lepsze od doskonałego i że warto maksymalnie skracać czas od pomysłu do wdrożenia, to pośpiech w prowadzeniu biznesu, a dodatek pod presją emocji – nie zawsze popłaca.

Dlaczego?

Bo gdy czujemy strach i presję czasu, a w głowie pojawiają się nam najgorsze scenariusze (rysowane przez otoczenie), zwykłe dokonujemy naprawdę słabych wyborów.

Zdolność do analitycznego myślenia może przegrać z pokusą podjęcia szybkich decyzji i natychmiastowych kroków.
Często słyszysz: „działaj tu i teraz – albo stracisz szansę”, to celowo wzbudzany w tobie instynkt pośpiechu, wezwanie do działania, które sprawia, że myślisz mniej krytycznie, podejmujesz szybkie decyzję i natychmiastowe kroki. Spokojnie.

Nie znam sytuacji, w których presja była dobrym doradcą. Zdecydowanie częściej dobre rozwiązania przychodzą w procesach grupowych i twórczej ekspresji. Ale zazwyczaj to jest stan spokoju, twórczej emocji, radości, rozmowy, a nie stresu i pośpiechu.

Zatem:

  • Miej świadomość potrzeb firmy i ustal priorytety:  czy faktycznie rozwój biznesu to kolejny oddział? A może wystarczy zacząć od zwiększenia wartości jednorazowej sprzedaży lub kastomizacji produktu na potrzeby innej grupy klienckiej? Znam kilka takich firm, gdzie zły priorytet spowodował dramatyczne problemy w finansowaniu nowych pomysłów, a proste rozwiązania leżały na stole.
  • Podejmuj decyzje w oparciu o wcześniejsze doświadczenia (zarówno pozytywne jak i negatywne).
  • Bądź otwarty na kompromisy. Czasem ulegając szybkim „idealnym”, „unikalnym”, „tylko dla ciebie” szansom, możesz nie dostrzec nowej możliwości. Może faktycznie propozycja była świetna, ale po spokojnym przemyśleniu, okaże się, że możesz osiągnąć podobny efekt na lepszych/ innych warunkach.
  • Precyzuj cele, do których dążysz. Może okazja którą dostajesz, jest zupełnie nieadekwatna na strategii rozwoju, którą przyjęliście na dany rok lub kolejne lata.

A do precyzowania i definiowania celów wykorzystaj np. metodę wspomagającą prawidłowe ich wyznaczanie i realizowanie, czyli:

SMART.

Ta najbardziej popularna metoda wzmocni Cię w mądrym przekładaniu strategii na konkretne cele i działania.

Dobrze zdefiniowany cel powinien być:

S – Specific/ Skonkretyzowany – jest konkretny – wiesz czego do czego dążysz i umiesz to nazwać, a tu już spory sukces, prawda? 😉 Bo faktem jest, że ogólne cele się nie sprawdzają, dlatego na poszukiwanie odpowiedzi na to pytanie warto poświęcić tyle czasu i ile potrzeba.

Tu pomoże Ci pytanie:  Co chcesz robić? Dlaczego stawiasz przed sobą ten cel?

M – Measurable/ Mierzalny­ –umiesz go zmierzyć i zweryfikować.  kryteria, na podstawie których zmierzysz sa kluczowe, dzięki temu wiesz, czy idziesz tam, gdzie zakładasz 😉 Niektóre cele – zwłaszcza te średnio i długoterminowe warto rozpisać na etapy. Dzięki ustaleniu kamieni milowych, które wyznaczą ich ukończenie, wiesz czy idziesz zgodnie z czasem.

Tu pomoże Ci pytanie: Skąd będziesz wiedzieć, że osiągnąłeś, to, czego oczekujesz?

A – Achievable/ Osiągalny – jest osiągalny, ale też możliwy do osiągnięcia w obecnym czasie, budżecie, środowisku, umiejętnościach i dostępnych narzędziach. Pamiętaj, że wyznaczanie śmiałych i nieosiągalnych celów prowadzi do demotywacji i… porażki w ich osiągnięciu.

Tu pomoże Ci pytanie: Czy masz narzędzie, zasoby i kompetencje, by to osiągnąć?

R – Relevant/ Istotny – jest realny i istotny. Tu na chwilę się zatrzymam. Bo to nadal wielka bolączka i polskich szefów i zmora pracowników. Cel powinien mieć odniesienie do twojej roli lub roli pracownika, któremu zadanie przydzielasz. Powinien koncentrować się na rzeczach ważnych dla twojej lub jego pracy. I – tak na serio on musi być istotny dla firmy. Z doświadczenia wiem, że czasem nadajemy tak absurdalne cele: na złość, bo ktoś się czegoś dzięki temu „nauczy”, tracą przy tym zaangażowanie i chęć do podejmowania wyzwań w przyszłości. Dla dobrego zobrazowania przypomnę ci jeden z najlepszych antyistotnych celów dawanych nam w szkole: zapisanie 16-kartkowego zeszytu stwierdzeniem ”nie będę nazywał Grzesia głupkiem”😉. A jeśli cel który nadajesz dotyczy planowanej zmiany, nowego modelu biznesowego – najpierw go zakomunikuj i wyjaśnij (jeśli to nowy projekt- możesz zarysować ogólną ideę) i na tej bazie nadaj cel.

Tu pomoże Ci pytanie: Czy cel ma wpływ na rozwój firmy, jest zgodny z obraną strategią i realny do realizacji?

T – Time-bound/ Określony w czasie – jest ograniczony czasowo. Wyznaczanie terminów nadaje celowi poczucie pilności i motywuje nas do skupienia się na efekcie końcowym. Zatem wyznacz termin i zadaj sobie pytanie, co konkretnie jesteś w stanie zrobić w tym czasie.

Tu pomoże Ci pytanie: Kiedy dokładnie chcesz to osiągnąć?

Metoda SMARTER

Ta metoda uzupełnia i pozwala oprócz osiągania celów, budować angażujący dialog z ich wykonawcami, a także ulepszać i rozwijać twoją firmę. Zatem:

E- Evaluate/ Oceniaj – tu kieruję Cię do wpisu: Jak udzielać korygującej informacji zwrotnej?

R – Readjust/ Dostosuj – wyciągaj wnioski i ulepszaj, dostosowuj cele. Pamiętaj o systematycznej ocenie celów, koryguj, gdy potrzeba i dostosowuj, gdy problemy z ich realizacja powtarzają się. Nie powielaj w kolejnych okresach tych, które nie przynoszą realnych korzyści, ich realizacja jest niemożliwa do weryfikacji.

W projektach wymagających równowagi kontroli i elastyczności czasem trudno wyznaczyć cele SMART, choć czas, zasoby i koszty generujące jakościowe rozwiązania z oczekiwanym zakresie, to wskaźniki wpisujące się w opisaną metodę.

Podsumowując: dynamizm, komunikacja, mierniki – TAK , pośpiech – NIE 😊

A jeśli potrzebujesz wsparcia we wdrażaniu mądrych celów w twojej filmie, skontaktuj się: jesteśmy dla Ciebie.

Jak nadrobić rozmowy przy ekspresie do kawy, czyli o energii zespołów w zdalnej rzeczywistości.

Jak nadrobić rozmowy przy ekspresie do kawy, czyli o energii zespołów w zdalnej rzeczywistości.

Urszula Szwed z Dinksy  Rozmowa: 📍09.04.2020

Na dziś potrzebujemy pomysłów i przygotowywania pierwszych planów naprawczych, by utrzymać nasze biznesy, utrzymać miejsca pracy, włączyć plany oszczędnościowe, wiedzieć jak wspiera nas prawo i gdzie możemy szukać pomocy. Dlatego powstał projekt Niezbędnik przedsiębiorcy na trudne czasy, w którym rozmawiam ze specjalistami i praktykami. 📍 Formuła spotkań to 20 -30 minutowe live na AgileBiznes


Gościem tego odcinka była Urszula Szwed– współautorka narzędzia Otwarte Karty (pomagającego pracującym ze sobą członkom zespołów lepiej się ze sobą dogadywać – również w rzeczywistości online), współzałożycielka Dinksy Studia Ilustratorsko – Projektowego działającego od 7 lat w turkusowym modelu samozarządzania.
  • Więcej o Dinksy i Otwartych Kartach znajdziesz TUTAJ
  • Webinar, do którego odnosiłyśmy się w trakcie spotkania znajdziesz TUTAJ
  • A tutaj sprawdź, czy da się zagrać na Otwarte Karty na zoomie? ZOBACZ

Więcej filmów z tej serii znajdziesz TUTAJ 
Lider zmiany w szkole językowej. Pierwsze przykłady transformacji

Lider zmiany w szkole językowej. Pierwsze przykłady transformacji

Jolanta Taperek z Modern School, rozmowa z 30.03.2020

Na dziś potrzebujemy pomysłów i przygotowywania pierwszych planów naprawczych, by utrzymać nasze biznesy, utrzymać miejsca pracy, włączyć plany oszczędnościowe, wiedzieć jak wspiera nas prawo i gdzie możemy szukać pomocy. Dlatego powstał projekt Niezbędnik przedsiębiorcy na trudne czasy, w którym rozmawiam ze specjalistami i praktykami. 📍 Formuła spotkań to 20-30 minutowe live na AgileBiznes


Od 16 marca 2020, w związku z dynamicznie zmieniającą się sytuacją w świecie edukacji, w ciągu 4 dni – wraz ze swoim zespołem – przeniosła wszystkie zajęcia do świata online: ponad 300 słuchaczy i kilkadziesiąt grup.
Tutaj znajdziesz kontakt do Jola Taperek:

Ile czasu poświęcić na angażowanie zespołu?

Ile czasu poświęcić na angażowanie zespołu?

W rozwoju firm wiele czasu poświęcamy na angażowanie zespołów do wspólnej pracy.  Czasem jednak nie osiągamy ani zamierzonego efektu, ani spodziewanej satysfakcji, dlaczego? Zobacz kilka elementów pracy zbiorowej opisanej przez Johna Schermerhorna*, które nieprzepracowane i pozostawione same sobie można zdefiniować jako wady.

Wady pracy zespołowej:

  • niezadowolenie z podziału odniesionego sukcesu
  • różnice w zarobkach między członkami grupy
  • niezgranie zespołu i częste konflikty
  • nieprzestrzeganie zasad obowiązujących w kontaktach międzyludzkich oraz reguł ustalonych przez zespół
  • rywalizacja, która utrudnia lub uniemożliwia działanie
  • silny oponent w zespole wymuszający na członkach grupy przyjęcie negatywnej postawy

Są jeszcze 2 niezmiernie ważne elementy, które mogą wpływać na negatywne postrzeganie pracy zespołu:

  • myślenie grupowe, czyli niekompletna analiza tematu, przyjmowanie zdania innych po najmniejszej linii oporu, niekwestionowanie zdania innych, pomijanie, niedocenianie alternatywnych możliwości
  • próżniactwo społeczne, czyli wkładanie mniejszego wysiłku poszczególnych pracowników w działania zespołowe niż gdyby realizowali je indywidualnie

Czy można zniwelować te negatywne efekty? Pewnie, że tak.

Zobacz, możecie wspólnie zadbać o to by:

  • Mieć wspólne symbole, kontrakt zespołu, wspólny cel, wartości, ale także pozytywne przeżycia lub rytuały. Wszystko to, do czego możecie odwołać się, przypomnieć, wrócić. Zarówno wtedy, gdy kontemplujecie sukces, jak i wtedy, gdy podsumowujecie i analizujecie porażkę – każdorazowo pozytywne odniesienie daje siłę.
  • Zadbać o entuzjazm i energię, o które naprawdę NALEŻY dbać, pamiętać o tym, by mimo wszytko tworzyć miejsce sprzyjające działaniu, dobrej/spokojniej/twórczej pracy, byciu razem.
  • Posiadać i pielęgnować historię wspólnej pracy, ale też zachęć ludzi do przesuwania granic, na przykład demonstrując gotowość do rewidowania niektórych podstawowych założeń firmy na temat produktów, klientów, czy modelu biznesowego
  • Wzajemnie dbać o członków zespołu, o dobre samopoczucie pozostałych. Często mówię o tym na szkoleniach i w pracy w wielopokoleniowych firmach – jeśli dbacie o siebie tak po ludzku, nie protekcjonalnie, bez nadmiernego eksponowania wieku, doświadczenia – po prostu z uważnością na swojej potrzeby i bycie razem we wspólnej przestrzeni – entuzjazm i energia nie opuści Was. W mojej ocenie stwierdzenie ”…nie musimy się lubić w pracy, tutaj wykonujemy swoje zawodowe działania i tyle…” – jest największą siła niszcząca współczesnych zespołów. Dodatkowo zła wiadomość jest taka, że należy troskę, pielęgnować uważność dzień po dniu. Również poprzez świętowanie małych sukcesów, docenianiu wkładu każdego członka zespołu. Rozmowy o trudnościach i emocjach.
  • Pokazywać i omawiać wyniki wspólnych działań. I tu z pomocą przychodzą cykliczne krótkie spotkania. Takie do których niezmiernie zachęcam. To minimum to 15 minut raz na tydzień, to chwila zatrzymania i podsumowania tego w jakim punkcie jesteście, co przyczyniło się do osiągnięcia rezultatu lub co w jego osiągnięciu przeszkodziło. Chwila na stonowanie emocje, wyjaśnienie spraw i ustaleniu działań na najbliższy czas.

Więcej na co dzień nie potrzebujesz.

A jeśli już wiesz, jak budować zaangażowane zespołu, to może postawić pracy zespołowej na wirtuozerski zespół?

To możliwe! Poznaj efekt badań Andego Boyntona, Billy Fischera w tym zakresie. Przez sześć lat poświęcili się badaniom nad wewnętrznymi sposobami pracy zespołów powołanych do realizacji ważnych projektów w 20 najsłynniejszych firmach na świecie. W skrócie, zebrali je w kilka najważniejszych  punktów:

  • Skompletuj gwiazdorską obsadę
  • Stwórz ego zespołu
  • Potraktuj współpracę jako sport kontaktowy
  • Postaw klienta przed wyzwaniem
  • Koty chodzą wspólnymi drogami**

Musisz bowiem pamiętać, że na rynku podobnych usług i produktów kiedy potrzebne są rozwiązania przełomowe, zmieniające oblicze branży (nawet lokalnie – w Twoim mieście),  oczywisty staje się fakt, że działanie według konwencjonalnych zasad nie wystarcza.

Tu potrzebujesz więc uważnej selekcji członków zespołu i śmietanki talentów, z których każdy ma do odegrania określoną rolę. Andy Boynton, Bill Fischer piszą, że członkowie takich zespołów nawiązują intensywne i zażyłe stosunki, a najlepsze wyniki osiągają wówczas, gdy muszą pracować na małej powierzchni i pod presją czasu. Kierują się założeniem, że ich klienci mają podobny do nich gust i poziom inteligencji, dlatego nie wymyślają niczego, co miałoby zadowolić typowego, „przeciętnego” odbiorcę. Liderzy wirtuozerskich zespołów wysoko cenią doskonałą współpracę i nie obawiają się kreatywnej konfrontacji poglądów, aby ją osiągnąć. Zatem jaki jest przepis na super team?

  • Skompletuj gwiazdorską obsadę -pamiętaj, że najwięksi maja największe ego i ogromną ambicję 😉 . Naucz się radzić sobie z konfliktami, bądź moderatorem, szefem wspierającym.
  • Potraktuj współpracę jako sport kontaktowy – ostre kontry, wymiana energii i inspiracji na skutek częstych merytorycznych i bezpośrednich rozmów – to najlepsze motory pomysłów. Choć sama osobiście mam czasem problem z silnym zderzaniem się zdań w zespołach pełnych „szydery” albo negowania dla samego negowania,  to absolutnie akceptuję taki rodzaj dyskusji i wymiany w środowisku doskonałej komitywy i zaufania, konkurencji o najlepszy pomysł,  a nie  o pozycję w „stadzie”. Pisałam  o tym TUTAJ
  • Postaw klienta przed wyzwaniem – klienci na serio pragną raczej więcej niż mniej i potrafią docenić zalety udoskonalonej oferty. Lubią także być traktowani jak partnerzy i współuczestniczyć, być społecznością swoim firm i marek. Nie wierzysz? Popatrz na największych , np. Nike.
  • Nie ma nic gorszego niż studzić zapał utalentowanych, niezależnych specjalistów. Zatem naucz się łagodzić napięcia, dbaj o terminy i pomóż osiągać akceptowalne wyniki. Pamiętaj -właśnie ta wyjątkowość i unikalność spowodowała, że tworzysz super team, dlatego właśnie ci ludzie członkami tego wyjątkowego zespołu – to właśnie te cechy zdecydowały o ich doborze do wyjątkowego projektu.

A więc:

  • Czy praca zespołowa może mieć wady? Tak, jeśli nie zaplanujesz działań niwelujących je.
  • Czy Twój zespół ma przestrzeń na wspólne działanie? Po prostu zapytaj ludzi – jeśli nie masz pewności.
  • Czy masz gotowość do zarządzania zespołem wirtuozów? To trudne, lecz możliwe 😉
  • Czy już wiesz ile czasu poświęcasz na angażowanie zespołu?

Dużo mówię o tym na szkoleniach, dużą wagę przywiązuję do tego w ramach pracy nad rozwojem firm moich klientów. Tak uwierz – warto poświęcić czas i energię i tworzyć zespoły marzeń. To najlepsze, co może się zdarzyć Twojej firmie 😉

 

*  Zarządzanie. Kluczowe koncepcje , PWE 2008

**Andy Boynton, Bill Fischer, Wirtuozerskie zespoły HBRP Nr 38, kwiecień 2006

Czy krytyka pomaga zespołom?

Czy krytyka pomaga zespołom?

Pracując nad zaangażowaniem zespołów podkreślamy jak ważne jest  psychologiczne bezpieczeństwo ułatwiające nam działać odważnie, kreatywnie, z wykorzystaniem wiedzy i doświadczenia.

Z drugiej strony zgadzamy się, że osiągnięcie najlepszych rezultatów możliwe jest wtedy, gdy odwadze w prezentowaniu pomysłów rozwiązań towarzyszy bezwzględną szczerość członków zespołu.

Ale jak podołać wyzwaniu znalezienia równowagi w tym dualizmie?

Wpadły mi w ręce badania laboratoryjne Paula Greena doktoranta z Harvard Business School, na temat ocen okresowych i oddania pracownikom wpływu na definiowanie własnych stanowisk – a co za tym idzie decydowaniu – z kim będą współpracowali.
I wyniki mówią wprost – negatywne oceny rzadko skutkują zmianami na lepsze.

  1. Ci uczestnicy badań, którzy uzyskali od kolegi z zespołu negatywną ocenę, częściej prosili o nowego współpracownika
  2. Im gorszą ocenę dostawali, tym mieli większą motywację do szukania nowych kontaktów.
  3. Gdy otrzymywali negatywne oceny od swoich kolegów, zaczynali rozglądając się za innymi afirmującymi relacjami.
  4. Ale sytuacja zmienia się, gdy znajdujemy wspierające i pozytywne relacje z członkami zespołu.

Dlatego nie ulegaj presji, że „co Cię nie zabije to Cię wzmocni ;)” bo tak nie jest!

Nie daj sobie wmówić, że rozmowa o trudnej sytuacji, to to samo co krytyka na maxa… bo „ja tak uważam i mam prawo mówić to co chcę, bo przecież współpracujemy w bezwzględnej szczerości”…

To nie rozwija. To nie tworzy pomostu do rozwiązania, to powoduje, że przestajecie rezonować, dzielić się pomysłami i otwartością na uwagi.  Choć z drugiej strony, bardzo zgodne zespoły nie rozwijają się ;), ale to już wyniki innych megaciekawych badań, kiedyś o tym napiszę 🙂
Zatem balans!

HBRP 09.2018 Rozmowa: Paul Green: Negatywne oceny rzadko skutkują zmianą na lepsze.

A tutaj znajdziesz #livezliderka na temat twórczej odwagi, który przeprowadziłam we wrześniu’19 z Dorotą Bargieł- Jeleńską

X